优秀的管理者十分稀缺，就算经济疲软，猎头行业仍然会一片繁荣。各种组织为了吸引优秀的管理者，提供了优厚的薪酬待遇。相较于争夺外部管理者的公司，培养内部主管的公司更有可能持续创造优秀业绩。

大多数企业主投入大量时间思考如何降低战略决策的风险，但在人才决策上却缺乏谨慎思考。培养组织内部的高潜力领导者能够减少聘任外部领导者的风险。为了赢得人才之战，你的组织必须将有效培养和留住领导者作为核心战略。 

培训员工，即使他们最终选择离职，也比留住一无所知的员工好得多。

——齐格•金克拉 《与你在巅峰相会》作者

在你的组织中，是否发生过这样的对话？

珍妮特：“我们生活在一个快节奏的环境中，新员工太多，很难知道谁最适合新项目。我们一有需要就聘请外部管理者，但是这种方法导致局面一片混乱。每个管理者负责一个具体项目，他们因为不知道组织如何开展业务而无所适从。老实说，我认为我们没有利用已有的人才，而且我们也缺乏重要的领导力技巧。”

史蒂夫：“我们没有时间考虑如何培养内部人才。我们跟一流的猎头公司合作，他们总是在合适的时间给我们介绍合适的人选。为什么要改变现有模式？”

珍妮特：“我没有冒犯你的意思，作为CEO，你应该注意到形势已经很不稳定。客户不断投诉，抱怨我们临时组建的团队协作性差。我们员工的流动性是行业平均水平的两倍，因为我们的员工缺乏工作热情�缺少与管理者的沟通�不认可公司文化。再者，招聘费用十分高昂，为了控制预算，我们必须相应地减少培训。”

在这场对话中，珍妮特从管理思维转变为领导思维，她设想了将来的劳动力发展状况。而史蒂夫仍然顽固地待在管理思维中，只注重短期目标。他们都不太了解自己的员工，不能准确评估调动或者提拔员工的风险，不清楚公司发展需要什么样的人才。他们缺少一套发展关系�培养技能�转变思维的可靠流程，这种流程能够确保员工在将来的职位上取得成功。那场对话是这样继续的。

珍妮特：“史蒂夫，我们耗费太多的时间招募人才，却很少关注如何发挥已有员工的潜力。为了继续保持业绩的增长，我们需要制订人才培养计划，尤其是针对公司将来的领导者，需要将他们培养成符合公司文化�发展战略和业务需要的人才。”

史蒂夫：“好吧，珍妮特，你负责制订这个计划，内容应该包括我们需要的工作技能和工作态度。完成后我将与你探讨，并且在下个月的战略规划会议上将方案介绍给管理团队。”

管理思维对于完成工作任务必不可少。起初，史蒂夫和珍妮特将员工看做商品，把他们安排到最紧急的项目上。一旦有更多需要，他们便向外部购买。这种方法会在短期内产生效果，但从长远角度看则会影响业绩，因为员工只是完成了工作任务，他们的能力没有得到提升。意识到自己的问题后，史蒂夫和珍妮特运用了领导思维，致力于培养员工以实现发展战略。

在进行技术投资上，综合运用管理思维和领导思维也很关键。很多高管站在管理者的立场上，想用更少的人完成工作，所以他们将技术作为一种提高效率�减少失误的工具。

如果这些高管运用领导思维，将技术看做更快速地发展员工技能的方式，这一方式就会带来持续的高业绩。因为高潜力人士能从公司的战略中获益，把自己视为公司发展的重要促进者。他们乐于采用新技术，而不是对它们心怀恐惧。

高潜力人士一旦被提拔到某个岗位，就会被认为已经掌握了应有的技能。这些高潜力人士很少得到相应的帮助以适应新环境�迎接新挑战。也就是说，没有开展以制订计划�明确期望�界定标准和指导为目的的对话。如果高潜力人士得不到有效培养，很可能出现以下3种情况：

◆ 他们将取得成功（可能你就是这样成功的）；

◆ 如果结果不尽如人意，你不得不出面解决问题；

◆ 这些高潜力人士最终离职或被降职，甚至被解雇。

对于每个人来说，比亡羊补牢更有效�更容易的做法是经常与高潜力人士进行以培养为目的的对话。有些组织缺乏有效的领导者培养计划，被迫从市场上招聘人才，这种做法既劳民伤财又不保险。这些组织没有提高自己员工的专业素质�管理技能和领导才能，导致整个组织的业绩低下。但很少有组织将指导�训练和发展高潜力人士的活动纳入公司的发展战略。当CEO既不指导他们的CXO，也不让CXO们指导直接下属时，问题就这样产生了。

将工作视为一系列任务的高管们，忽视了培养人才的重要性。在经济全球化的进程中，产生了许多新的领导职位，这些新的领导职位伴随着新的重要任务和要求更复杂的技能，这需要主管综合运用管理思维和领导思维。要让高潜力员工继续在新岗位上取得成功，你需要培养他们，而不是假设他们能够独立做好新工作。如果聘请外部人才担当组织领导者，那么你就更应当尽早提供指导，因为“空降领导”往往面临着更大的挑战，他们不仅要完成新的工作任务，还要建立关系�掌握新的工作流程和技能�适应新的公司文化�应对组织内部竞争者的排挤。

如果组织需要新理念和新技术，聘请外部杰出人才理所当然，但这不是一种可持续的培养领导者的做法。相较于从组织内部提拔领导者，聘请外部领导者费用太高，也更容易出错。因为内部领导者熟悉组织的情况，人际关系稳定。此外，很多要求高薪的领导者不停地换工作，是因为他们没有掌握进入更高级别的技能。你可能刚好招到了这样的人。组建一�高潜力队伍，要从招募各个级别的人才开始，特别是高潜力的个体贡献者。 

随堂案例

入职第一天的对话

面试官：“保罗，这是你大学毕业后的第一份工作，我们想了解你对未来管理者岗位和领导者岗位的兴趣和设想，以及你能否适应我们公司文化并满足这个岗位的专业要求。”

保罗：“谢谢你的提问。我认为自己非常适合这里。我理想的工作环境是有发展空间，也能够提高我的技能。”

面试官：“这很好，保罗。现在告诉我一些你的基本情况，以及你的职业规划。”

你可以通过简历和社交媒体确认应聘者取得的成绩，证实他是否掌握了特定岗位需要的技能，更要确保他能够适应你的组织文化。

卓越的组织只有一种文化，接受这一文化的员工将得到更好的发展。如果有人问我们：“怎样招募到符合组织文化的人才？”我们的回答很简单：“寻找那些被你所在组织的使命�目标和价值观所吸引的人才，并设法留住他们。”

在评估晋升人选时，不要误认为最好的销售人员�工程师或者其他个体贡献者一定能成为最好的管理者，要提拔那些表现出管理和领导才能的候选人。“杰克逊，你获得这次晋升机会，不是因为你是最好的销售人员之一。虽然你的销售记录非常了不起，但组织提拔你是因为你展现出了成为优秀管理者的潜质，包括你的思维和技能。”

高潜力人士具备的思维与他们掌握的技能同样重要。选拔高潜力人士的标准包括：

对所从事的工作充满激情 他们执著地追求组织的目标。

愿意与他人合作 他们愿意帮助他人、与他人分享信息、为人开明、诚恳。取得成功时与他人分享功劳，犯错误时不推卸责任，遇到问题时也能够主动通过沟通来寻找解决办法。

虚心好学 他们愿意承担一定风险，从结果中学习，能够适应快速变化的环境。

言行一致 他们为自己说过的话负责，因而不轻易许诺。

对于习惯根据专业技能�过去成绩来招募人才的高管，这些选拔标准显然有些陌生。他们认为根据个体贡献者的才能来选拔基层管理者，根据管理潜力来甄选中层管理者，应该更有成效。当你明白自己不只是在为某个岗位寻找合适人选，而是为组织建立领导人才库时，招募和提拔过程才能变得更有意义。