除了制订战略，领导者最重要的职责就是培养员工。因为招募和提拔员工的失误会在短期内就对业绩产生负面影响。大多数提拔失误都源于领导后备力量的薄弱，以及领导力对话的缺失。最有效的领导者培养计划是自下而上地培养一批不断进步的优秀候选人。

大多数高管清楚自己有培养员工的职责，但是很少有人知道怎么做，更少有人将这作为日常工作的重点。很多高管认为，完成今天的任务比实现明天的战略目标更重要，但只要多一点规划，就能在实现短期目标的同时培养员工。思考为什么你认为最高明的策略却总是产生平庸的业绩？为什么不能按时完成重要工作任务？组织的人员流动性与行业标准相比处于什么位置？这些问题都是人为因素造成的，因此你需要指导员工解决这些问题。

高潜力主管也曾感受过这些压力：制订最高效的计划�充分利用有限资源�在很短的时间内完成工作任务�接受难以完成的目标。在日常对话中，与员工分享你的故事，告诉他们你如何应对这些挑战，鼓励其他管理者与下属开展类似的对话。

我有一位朋友是某上市公司的CXO，我们曾问他：“你是如何取得今天的成就的？”他回答道：“我能走到今天这个位置，是因为我热爱我的工作，也因为一路上有赏识我的人，他们指导我�激励我取得进步，并且坚持让我亲自培养下属。”

这位CXO懂得培养他人能够释放自己的潜力。顾名思义，高潜力人士本身具备了成功所必需的大部分特质，你的工作就是帮助他们查漏补缺。这就要求你转变高潜力人士的思维，让基层管理者从个体贡献者思维向管理思维转变，让中层管理者从管理思维向领导思维转变，如表3.1所示。

树立领导者榜样，传授领导技巧，让你的直接下属认识到培养他们下属的价值。这一方法能够增强领导者后备力量，提供稳定的候选人员。

不论规模大小，一旦出现高管离职，岗位空缺，所有组织都会陷入短期困境。更换CEO人选时尤其如此，由于组织内部没有人选符合董事会的要求，需要外聘继任者。通常情况下，外聘CEO与公司的管理人员互不熟悉，后者会对于新任CEO的计划本能地感到紧张。

还有一种情况是，董事会提拔业绩最优秀的CXO为CEO，无论这位CXO是否拥有CEO应当具备的远见卓识。找不到合适的CEO人选的组织，通常也很难找到其他低级别岗位的合适人选。为了公司的长远发展，他们急需制订自下而上的领导力发展战略。

继任计划是指组织中重要的高管指定几个人作为他们的准接班人，然后对这些人进行专业的培训和评估，严格甄选。这些培养计划如果建立在一成不变的领导者培养标准上，肯定行不通。领导者必须适应不断变化的技术条件�市场状况以及合作对象。

除此之外，经济全球化�移动通讯的高速发展�外包服务和并购活动的盛行既让一些工作岗位消失，也产生了新的工作岗位，给领导工作带来新的挑战。因此，领导者应该根据组织和利益相关者不断变化的需求调整员工的工作职责。这一方法能够提升员工忠诚度，培养一批能够执行新的战略要求或者替换离职高管的领导人才。

继任计划的主要目的在于从基层选拔高潜力人士。在继任计划中，人们过多关注CEO和CXO岗位的继任，对其他领导岗位没有给予足够重视。有效的计划从招募有意愿�有能力成为管理者的人开始。能否为空缺岗位稳定地提供后备人选是评估继任计划是否成功的标准。

在职业生涯初期，个体贡献者可能从事过营销�技术�财务等领域的工作。你根据基层管理者设定的时间和标准完成任务，当你的技术日臻娴熟�获得上级和同事的好评时，就将承担更加复杂的工作。高潜力人士为了按时完成任务，便开始制订工作计划，也接受了组织的价值观。当你的技术和效率跻身业内顶尖行列，并且能够与他人有效协作时，便被提拔成为基层管理者。

基层管理者需要应用多种管理技巧，例如：细分任务�安排进程�制订标准�评价业绩�提供反馈�激励他人�面试新员工�培训接班人。部分技巧对你来说可能有些陌生，但是当你认识到自己的工作成绩是由下属创造的业绩来衡量时，你就会主动掌握这些技巧。我们希望你成为少数的幸运者之一，能够接受岗位培训，从而了解并克服新的困难。因为如果管理不善，你将耗费大量时间收拾残局；如果管理得当，你就有更多时间发挥创意思维�寻找新机会。

基层管理者仍然会发挥技术和判断力，但是中层管理者的工作内容几乎与技术贡献没有任何关系。你需要掌握的额外技能包括：挑选合适的基层管理者，评估他们的能力，将他们培养成高效的管理者。你将第一次跳出个人才能的小圈子，站在组织的立场上，为战略规划作出贡献。

如果你纠结于技术问题，就无法成为一个高效的中层管理者；如果你没有掌握基层管理者的领导技巧，也将在这一级别面临失败的危险。上述情况有两个早期特征：

◆ 你根据技术水平而不是管理技巧选拔基层管理者；

◆ 你主要根据技术结果，而不是管理结果评价基层管理者。

这种做法将限制你取得成功�阻碍员工发展�打乱高潜力人士晋升的节奏。你应该指导直接下属，帮助他们成为高效的管理者。当你搜集他们的反馈信息时，要保持耐心。作为中层管理者，当一位专业过硬的基层管理者没有能力，或者没有意愿运用管理思维时，你不得不将他们重新降级为个体贡献者。

你可能认为在复杂的组织内部，总监的工作内容跟中层管理者相差无几，但事实并非如此：

◆ 当总监与专业技术人员交换新想法时，相当于跨越了两个管理级别（中层管理者和基层管理者），所以你必须建立沟通机制，确保每个人都参与其中；

◆ 总监可能对某些直接下属的管理领域不太熟悉，所以要掌握更多新词汇�迎接新挑战；

◆ 总监将带领一支多元化的管理团队，团队成员意见出现分歧时，总监要从中协调；

◆ 当总监将宝贵的资源分配给不同的部门和项目时，通常不很确定哪种分配方式能产生最大的收益，所以总监的决策过程应当程序化；

◆ 总监是部门的主要战略家，他们需要将他人贡献的想法转化成行动计划；

◆ 总监对公司的发展起重要作用，需要你投入大量的时间�承担更大的责任。

现在CEO和其他高管将看到你的成败。为了保持优势，你的重点应该从“怎样做到最好？”（管理思维）转向“这就是最好的结果吗？”（领导思维）。调整这两种思维的比重是你面临的最大挑战。无法合理分配两种思维的总监有时过分关注短期效果，有时则会制订出华而不实的长期战略。你的工作就是帮助组织超过竞争对手�提供更有创意的产品和服务�建立持久的客户关系，以及提高整体效率。

总监将获得极大的自主权，能够看到自己的行为产生的直接结果。除了承担多种工作，你还将与形形色色的人共事，面对各种文化冲突。你需要经常考虑生产�收入�人力资源�创新型目标等因素对组织的影响，同时践行惠及将来的发展战略。

你奋斗了整个职业生涯只为实现这一目标。作为总监，你取得了骄人的成就�掌握了丰富的领导力技巧。你拥有管理大型部门的成功经验，管理多个部门应该不成问题，但是仍会面临一些新情况。有些总监喜欢邀功请赏，但一个CXO更应该为同级别领导者的成功提供有效�持。

管理多个部门与只负责某一部门差别很大。为了制订最适合组织的发展战略，你必须善于发问�分析所有信息�激励高潜力下属，为他们提供晋升机会。CXO领导者必须纵观全局，能够准确评估组织的核心竞争力和多种资源。影响全局观的专注力将成为你的缺点，即便你曾经依靠专注力在上一职位上取得了优秀的成绩。所以为了适应新工作，你首先需要自我调整。

CXO必须高瞻远瞩�运筹帷幄，既要把握行业的长期发展趋势，又要为组织建立短期收益保障机制。最优秀的领导者在权衡利弊时都可能失手。组织的长远成功取决于领导层的几个关键决策，可问题在于如何从每年的数千个决策中辨别出这类决策。同时，你与同行业或相关行业的组织建立战略伙伴关系的有效程度，将影响你所在组织的发展速度。作为CXO，最激动人心的莫过于有机会激励员工追求卓越。领导力对话技巧将是你赢得人才之战最有价值�最强大的武器之一。