美国国内的很多组织面临的一个挑战是时代思维偏见。与我们交谈的大多数高管都属于“婴儿潮”一代（这里指“二战”结束不久后出生的美国人。——译者注），他们对20世纪60年代中期以后出生的年轻一代的职业道德多有怨言。他们非常担心老一代的主管不能与年轻一代的高潜力人士有效协作。想知道你是老一代还是新一代，看看自己拿到一个新的电子产品，开封就使用，还是先阅读使用说明书？老一代人希望使用说明详尽清晰；年轻一代人觉得如果一个产品复杂到需要阅读使用说明书，那么这个产品本身就有设计缺陷。

当被问及“你们都在想什么？为什么不能互相沟通和协调？”时，婴儿潮一代指责年轻一代浪费太多时间在社交活动和发展创造力上（领导思维），而不愿努力完成当前的工作任务（管理思维）。

一个出生于婴儿潮时期的主管抱怨道：“不做好分内的事，怎么可能得到提拔呢？只有当他们像我们一样工作，才有可能得到晋升。他们怎么不明白这个体系的运作方式呢？”在一些大型会计�工程和法律公司，年轻一代员工不愿意像老一代主管那样加班，这样就破坏了这些公司的商业模式，因为初级助理的工作时间越长，高级合伙人就能从客户那里得到更高的报酬。

同时，年轻一代抱怨老板只是想完成工作任务，成为领导者简直难于登天。而且他们很少有机会参与战略决策。他们语气激烈：“在Facebook和谷歌这样的公司，我的同龄人有机会参加战略对话，晋升速度要快得多。在这里，我的上司等了3年才得到提拔，但这不代表我也必须等那么久。世界变化越来越快，而我的组织却停滞不前。”

因为双方的思维方式存在冲突，所以不能开展有效的对话。类似问题并非第一次出现，但在当今时代更为明显，原因是全球范围内的沟通变得更加便捷。作为主管，你必须缩小不同观点之间的差距，从对方的角度思考问题。

跟婴儿潮一代不同，今天的高潜力人士成长在一个信息无处不在�沟通顺畅的世界。可以说，年轻一代花在社交上的时间比花在工作上的时间要长，因为他们天生喜欢与人打交道，更习惯于用领导思维，而不是管理思维开展工作。相较之下，婴儿潮一代的主管通常以结果为导向，注重成绩。这两种思维对于成功都必不可少，因而一方必须给予另一方表达想法的机会。一代人如果忽视�弱化另一代人的领导或管理能力，就会大大挫伤双方的积极性，形成思维代沟。

随堂案例

新人突然插话，竟能巧妙化解谈判僵局

马赛洛在一家上市公司工作30多年后，晋升为区域总裁。他向我们讲述了一段经历：“在一次与供应商召开的战略合作会议上，当双方进行紧张协商的时候，我手下一位年轻的高潜力下属突然提出一个建议。他的突然发言让我非常恼怒，老实说，我认为非常多余。我想会后就解雇他，但供应商却非常喜欢他提的建议，谈判局面也逐渐缓和。后来，谈判以双赢的结果圆满结束，我不但没辞退他，反而提拔了他。”

在马赛洛成长的时代，隐藏信息是表现权势的一种方式。作为一名学徒，他模仿老员工的工作方式；升至管理层时，他效仿自己老板的管理方式。他不参与创造性的工作，那是公司高层才能涉足的领域。即使这种方式让马赛洛取得了成功，但是那次与供应商的会议还是改变了他的想法：“现在每次与利益相关者开重要会议之前，我都会邀请公司不同领域的主管和高潜力人士开展讨论，集思广益。我鼓励每个人吸取他人的经验和知识，提出新的有价值的想法。这样就弥合了思维代沟，打破了各自为营的局面。”

我们还听到一种针对年轻一代的抱怨，说他们过分强调应得利益：无论能否拿到冠军，参与球赛就要获得奖品；只要拿到学位，社会就应该给他们安排工作。这类问题虽然时有发生，但很多时候都是个别现象，而不能概括为一个群体特征。 

比如，乔伊斯是一名主管，育有两个儿子，两个儿子对应得权利有着截然不同的态度。她告诉我们：“我和我丈夫打算换个小点的房子，所以我们告诉两个儿子把他们童年时的东西带走，想带多少就带多少。一个儿子只拿了两件奖品，那是他们团队获得联盟冠军时的奖品，他在这次比赛中表现突出，然后把其他的‘出席奖品’全扔了。而另一个儿子坚持保留自己获得的每个奖品，并要求我们继续替他保管。”

当乔伊斯聘用新员工或者与她的高潜力同事谈话时，便会想起儿子们的这些举动。跟乔伊斯一样，不管你是倾向于运用管理思维，还是领导思维，你必须清楚自己的时代偏见。在你聘请和提拔员工，开展领导力对话时，要努力避免这种偏见。