管理水平好比攀登成功之梯的效率，领导能力则决定了这架梯子是否倚靠在正确的墙上。

——史蒂芬·柯维 《高效能人士的七个习惯》作者

如果把组织看做一枚硬币，那么管理思维和领导思维则是构成它的两面。以管理思维开展对话时，你会注重可量化的目标，最后期限和可预期的结果；而以领导思维进行对话时，你更关注规划前景和促进员工成长。恰到好处地区分并灵活运用这两种思维，能为你的组织创造一流的成果。

表1.1对比了主管们在管理思维和领导思维的指导下开展的活动。为了履行岗位职责，多数主管每天都要在这两种思维之间转换。你的职位越高，工作中运用的领导思维就越多，但是为了达到目标，你仍然需要运用管理思维处理一些事务。本章会帮助你更加自如地转换思维，根据你的岗位和现实情境开展有效的对话。

表1.1列举的管理活动和领导活动对于成功都必不可少，但是在管理思维和领导思维驱动下的行动的着重点不同。管理思维注重让别人完成任务，而领导思维更多考虑组织和利益相关者的长远利益，以及如何打造组织来实现发展目标。领导思维阐释这些目标，而管理思维确保这些目标都能实现。

在过去，管理和领导两种职能相互分离，管理者只要专注于自己责任范围内的任务，让领导者去思考组织的发展方向，并制订战略。然而在当今世界，作为高潜力主管，你必须知道何时，以及如何在两种思维之间转换，这样才能圆满履行你的职责。无论你是在商界�政府部门，还是非营利组织�教育机构甚至军队，都需要学会这种转换。

组织类型不同，组织使命和价值观也不同，两种思维所占权重可能有所差异。为了打造高绩效组织，为了在满足当前目标和追求长远发展之间找到最佳平衡点，你和身边的所有人，都必须学会合理转换管理思维和领导思维。针对你的职位，找到这两种思维的黄金比例，你才能在与员工的对话中发挥更大的影响力。

随堂案例

送宇航员上月球比消灭癌症更有号召力？

所有主管都会利用对话选聘员工�开展沟通�协调工作和动员下属，但是对话产生的结果可能大不相同。

同样是向公众描述令人振奋的愿景，两位著名的领导者开展的对话�提出的策略和获得的结果大相径庭：一位领导者是1960～1963年担任美国总统的约翰·F.肯尼迪，另一位是安德鲁·冯·埃森巴赫（Andrew von Eschenbach）医生，他于2001～2006年担任美国国家健康协会（NIH）下属的美国国家癌症研究所(NCI)主任。

在与内阁成员�技术专家开展深入谈话之后，肯尼迪充满信心地向国会和美国人民发表了一则行动宣言：“在接下来的10年间，我认为美国应该致力于把一名宇航员成功送上月球，并且让他安全返回。这个时代没有任何项目能比登月更加令人惊叹�更加艰难，也更加昂贵。”

在发表这个行动宣言的几个月前，肯尼迪与他的高级顾问会见了全国最权威的几个科学家。科学家们提醒肯尼迪，美国缺乏实施登月计划所需的燃料�材料�技术和庞大的预算。而肯尼迪的回答是：“既然有这么多事情要做，我们就应该马上行动。我负责筹钱。”

肯尼迪信守承诺，筹集到了登月项目所需的资金，点燃了美国民众对于未来的无限憧憬。

他委任德国火箭专家冯·布劳恩成立项目组，公开招聘高科技人才，每个职位都吸引了无数应聘者，而面试的关键问题是：“在这10年里，你相信我们能把一个宇航员送上月球，并且让他安全返回吗？”面试者回答稍有迟疑就直接落选。这种对话注重如何实现目标，而不是能否实现目标。在肯尼迪规划的清晰蓝图中，这些面试有效地运用了管理思维。整个团队的前进依靠的是机遇驱动而非问题导向。

相比之下，冯·埃森巴赫医生采用了不同的方式来对待宏伟愿景。在被任命为NIH-NCI主任之前，他曾是美国癌症协会的会长，在肿瘤研究方面取得过突出的成就。2003年，NCI与疾病预防控制中心合作，发表了《全国癌症现状年度报告，1975～2000》，在这个报告中，冯·埃森巴赫的提议让大多数NIH-NCI科学家大吃一惊，他提出要在2015年前消除癌症带来的痛苦和死亡。

他说道：“世界上1/2的男人和1/3的女人，在他们一生之中都会听到这句话：‘你患上了癌症’。每分钟就有1个美国人死于癌症。攻克癌症是个古老而庞大的课题，但是我想少说点老问题，多谈点新思维。”

他的愿景得到了国会和美国癌症研究协会的大力支持。当时的NIH-NCI已经是一个有着30年辉煌发展史的组织。接受这一挑战之后，NCI的医生和科学家们私下交谈时，总是在谈论实现这个目标的难度，以及这种虚假的希望可能会给公众带来的危害。所有医生都不理解为什么冯·埃森巴赫医生要发表这样一个声明，同时很担心这个项目会夺走原有项目的资源。他们感到不能与冯·埃森巴赫有效沟通，也无法认同他提出的愿景。

两位领导者都提出了对未来的清晰展望，并且设立了同样清楚的长期目标。我们现在从领导和管理角度来分析后面发生的事情，以及达成的结果。

首先，肯尼迪设立的目标虽然充满挑战，但是明确阐释了成功标准，能够激发团队成员的激情和创造力。接下来的对话着重于组建团队以及实现目标，也就是将一个宇航员送上月球并且让他安全返回地球。而且一旦这个目标得以实现，这些技术和策略还能够应用到未来更多鼓舞人心的项目上。然而冯·埃森巴赫设立的目标却可以有多种解读，例如从此没有人会死于癌症吗？所有癌症都包括在内吗？人们应该把研究重心放在治疗还是预防上？因此，NCI肿瘤学家和�学家们围绕着这个目标的可操作性展开讨论，因为癌症的种类繁多，适用于一种癌症的治疗方法不一定适用于另一种。

其次，两位领导者采用了不同的关系构建方式。肯尼迪拥有更强大的权力来构建关系，冯·埃森巴赫无疑有着更高尚的理由。肯尼迪的对话能够促使追随者心无旁骛�热情高涨地投入登月计划，而且他承诺从国会筹集资金，进一步增强了团队的信心。相较之下，冯·埃森巴赫的对话在应对追随者的疑虑和异议时却收效甚微。他对很多重要问题避而不谈，甚至没有制订最基本的战略，这样使得那些经验丰富的研究者十分担心失败，而不是考虑如何成功。

再次，两个项目的早期决策也有很大区别。比如，肯尼迪任命冯·布劳恩来主导登月计划，因为后者曾在火箭研发方面取得过突出成就；冯·埃森巴赫则没有作出任何类似的任命。冯·布劳恩挑选的成员视挑战为激动人心的冒险，而不是必须逾越的高山。相对应的是，冯·埃森巴赫并没有提出与NCI的组织文化和正在开展的项目相符的战略，也就不能动员团队成员和利用现有资源实现这个目标。

最后，两位领导者倡导的行动产生了截然不同的结果。1969年，也就是肯尼迪去世后的第9年，登月计划成功把宇航员送上月球并安全将他们带回地球。然而时至今日，癌症仍然严重威胁着公众健康。

肯尼迪有效地综合了管理思维和领导思维，取得了前所未有的成就，而冯·埃森巴赫和他的团队主要采用了管理思维：只强调目标，但没有激励团队成员实现这个目标。这体现了一个领导者虽然出发点良好，但如果不能有效地综合管理思维和领导思维来开展对话，就很难实现预期目标。