巨头们向中间市场拥挤进发，就是为了寻求尽可能多的顾客。可事实是，这样做的结果反而使得他们更难以赢得顾客的信任。

许多行业的商业巨头都面临着消费者流失、失去垄断地位的威胁，曾给我们提供主流产品的商业巨头们扩张得极其缓慢。他们一方面想要拉拢更多的消费者，得到更多的利润，可另一方面通过减少成本，即使在短期内他们赢得了利润，声誉却受到损害。这使得这些品牌产品相比其他竞争产品没有了竞争优势，趋于雷同。

由于如今的消费者花更多的时间在购物商场和大型超市里，这让这些商业巨头感到更大的威胁。

我住在伦敦的旧肯特路，距我住处数码21 之外有一家名为乐购（Tesco） 的大型超市分店。这是一家大型商超——全名是南华克乐购（Tesco Southwark），它大到似乎可以满足整个伦敦的需求——一旦进入这家商店，你可以买到一周里生活所需的一切。不仅是因为这里有各式各样的商品，而且是因为这里的每种商品都有多种不同样式和不同价格的选择。乐购选品范围主要是从众多的主流品牌商品到乐购的自营精品，包括高端食品和饮品。它的旁边是99 分商店，一家本地的廉价商店，专门卖一些低价商品，在贫困的内陆城市地区，它的销售额十分可观。

乐购这样的商超之所以这么流行，是因为它销售几乎所有的商品。如果把它看成一个生态系统，它就是通过创造一个消费者在其中自由闲逛，能够找到与他们经济条件对应的一切所需的商品这种环境而运转的。

中档价位品牌如麦斯威尔，被看作一个传统的有质量保证的商品，所以顾客也乐意多掏一些钱买中档价位的麦斯威尔。这些主流商品习惯了被摆放在商店码堆，而如今却被迫和其他商品分享货架。在这种新环境下，很多主流品牌商品的价格并没有优惠到顾客一眼看到价格就会去购买的地步，而它们的质量也没有好过摆在它们旁边的自有品牌的产品。既不是十分便宜，质量也没有特别好，所以它们很难被顾客买走，只能卡在中间。

中间市场的以上特点不仅体现在商品上，同样体现在销售商品的超市上。在经济衰退前，达尔文主义就已经开始在高街上被实践了。看到高街的变化不禁让我好奇在乐购到来之前，我家门前的旧肯特路上该是怎么样的景象。

有一天，我到附近的本地历史博物馆找寻旧肯特路的原貌。在一个大型钢柜中，我看到了一撂插图图片，展示了我家对面的商铺一个世纪以来的变化。这儿曾有过糖果店、粮仓、内衣店、肉店、鞋店、蔬菜瓜果店、铁器店、酒吧、烟草店、花店、女帽店以及时装店。拍摄于1978 年的黑白照片告诉我，这些店铺大多已经变卖，在那时就已经让位于如今也已经被我们遗忘的百货商店，如荷兰屋（House of Holland）和库珀（Coopers）。

位于中间的一排照片是旧肯特街325 号，现在是乐购的位置，曾经是伍尔沃斯的位置 ；在附录的说明中，伍尔沃斯自豪地把自己定义为市集，但仅仅数年它就倒闭了，如今只是巨大的零售生态系统中的一部分。这家伍尔沃斯分店是第一家倒闭的伍尔沃斯，结果表明，它绝不会是最后一个。

正如我们所见，伍尔沃斯同其他的商场一样，它都在扩大自己的经营范围以求招揽到更多的顾客，但是通过增加商品选择范围的扩张方式，表明它的扩张能力本身就很薄弱，所以它停留在安全的中间市场。但这并不管用。

伍尔沃斯从不希望只是成为一个超市。即使在短期内提升了销售量，但它失去了商品高质量的声誉。即使食品制造业巨头们在商品的制作过程中偷工减料以提高利润，但最后商店中的这些商品既不便宜也不出色——好像这些商品没有理由留在货架上，但你又能在所有的商店中找到这些商品。伍尔沃斯陷入市场的困局中，最终被历史淘汰。

如同我们后来所见，网民们更容易找到或是高质量或是高性价比的商品。人们开始在网上花费大量的时间，即便像伍尔沃斯这样的大型百货超市也因网店而遭殃。1970 年伍尔沃斯就已经是美国第四大零售商， 但到了2004 年它在这个国家销声匿迹了。（澳大利亚的伍尔沃斯公司和弗兰克 •伍尔沃斯创立的伍尔沃斯公司没有任何关系，现在这家公司找到了一个对策，摆脱了它作为百货商店的旧的经营方式，并且改造创新， 成了大型食品超市。目前澳大利亚伍尔沃斯是澳大利亚和新西兰最大的食品超市。）

伍尔沃斯并不是唯一一家遭遇中间市场陷落情况的商店。1970 年， 西尔斯 •罗巴克公司（Sears Roebuck）是美国最大的零售商，但是到了2004 年它屈居第九；杰西 •潘尼（JCPenney）在1970 年曾排名第二， 但到2004 年掉到了第十六位。

伍尔沃斯这样的百货超市，由于定位中档、中端市场，在现在其实正受到来自各个方向的攻击。和伍尔沃斯一样，那些中庸定位的零售商把自己放到极其平常的中间市场，既不把目光专注在中间年龄段的顾客上，也没有扩大其经营范围，以为这样可以吸引到更多的顾客。

从20 世纪70 年代后期开始，英国的零售商像玛莎百货、Next 和 Debenhams 百货抢走了伍尔沃斯的食品、服饰、生活用品市场。但10 年过后，这些百货商店发现自己也困在了低廉零售商和高端品牌商店之间。比如，Next 和 Debenhams 的市场被更便宜的H&M、 Zara 和Ikea 这些服饰和家居用品商店抢走，同时玛莎百货在开业85 年以来第一次宣布， 将会开始销售大受欢迎的家庭食物，如可口可乐、亨氏豆还有自己的产品。次年3 月，玛莎百货的董事长斯图尔特 •鲁斯在会议中提到，他想要看到更多的品牌产品进驻玛莎百货：“乐购就是一个很好的销售例子…… 我们将会销售你可以想到的所有东西。虽然我们没有这样的传统……但我也没有理由不这么做。”

我想有一个不这么做的理由，那就是这么做可能会损害玛莎百货的商品质量的声誉。当我询问我生活地区的玛莎百货收银员，购买Kitkats 和其他品牌巧克力的常客对这一改变有什么反应时，她告诉我，很多人看起来很高兴，但也有一小部分人说：“这样就不是玛莎百货了。”

大约在同一时间，书店也出现了相似的情况。20 世纪八九十年代， 小型独立书店称雄一时，像美国的巴诺书店（Barnes & Noble）和鲍德斯22，英国的折扣书店Waterstone’s。在1991 年到2005 年这15 年间，根据美国书商协会的数据，独立书店的数量减少了2/3 ，从5200 家降到了1702 家。

这不一定就是件坏事。像Waterstone’s 这种主打虚构文学以及高质量纪实文学的连锁店，作为拥有更大购买力的连锁书店，有能力为有前途的作家开拓事业，使他们的连锁书店扩展到小城市。然而，他们发现他们需要扩展图书种类，规范总公司引进的书类。租金的上涨、来自大型超市以及网络零售商的竞争，导致财团的收益下降。

图书连锁店经理要求留出一些空间给流行图书，这类图书虽然缺少文学价值，但销量好，可以帮助支付账单。结果是，这些书吸引了所有的注意力，货架上放满了书商喜欢囤积的通俗小说，但实际上这些书并不能卖出多少。出版商开始争夺模式化的快餐书的出版权，而不再考虑图书的文学价值。现在的图书发行量前所未有的多，但是畅销书的图书市场份额仍旧不可阻挡地飙升。英国的畅销书榜上前十名的图书销量在1998 年到2008 年之间，从340 万飙升到600 万；根据书商公布的数据， 尽管2008 年一年就有12 万名作家出书，但畅销榜前50 名就占了价值2.5 亿美元的业务。

面对激烈的竞争以及减少成本的需要，出版社和书商搜罗客户并把他们狼吞虎咽地吞进肚里。这样做有助于暂时支撑其资产负债表，但给读者喂食没有多少营养的读物也对他们的声誉造成影响。主流、通俗文学将它的魔掌伸到各个领域，但这并不能说明通俗文学的价值有多高，也不能说明哈里 •谢尔曼的每月读书俱乐部有多么优秀。

到了20 世纪80 年代，图书连锁店处在巨大的压力之下，他们要为自己的客户进更多的书，而这些书的售价是前所未有的低廉。之后兴起了基于电视平台的“读书会”，如美国的奥普拉脱口秀，英国的Richard and Judy’s，这些电视节目能够轻松地展示有深度的书，但他们不能像邮购图书俱乐部一样提供给读者以权威性和专有性。

每月读书俱乐部为了节约成本，在1994 年解雇了“专家团”，开始把重心转到重量级作家如汤姆 •克兰西或者罗伯特 •勒德拉姆身上。“BOMC23 已经走上‘英国皇家’的荒谬之路24。”每月读书俱乐部前专家小组成员、作家施德抱怨道。“随着所谓畅销书的增多，”一位前公司总经理观察了解后表示，“有所改变的是出版社设计图书的能力，他们设计的图书可能吸引到一些平常只看报纸和杂志或者电视的人群。”

到了2004 年，每月俱乐部的会员有70 万，比15 年前少了一半。读书小组在美国如雨后春笋般四处发芽成长，成千上万的美国人卷入了这些读书小组中。要知道每月读书俱乐部是其先驱，但现在它已经失去自己的读者，当它轻描淡写地回应“挑选n 混合 ”文学的时候，它就已经失去“提供真正好书的书店”的荣誉了。

在这些表象之下存在更深的问题。零售巨头们向中间市场拥挤进发，就是为了寻求尽可能多的顾客。可事实是，这样做的结果反而使得他们更难以赢得顾客的信任。主流政党也面临同样的问题。当笔者研究20 世纪90 年代中期选举的时候发现，安东尼 •唐争取中间选民的建议使得“争取中间选民”成为整个城市唯一的游戏。政党们努力扩大自己的吸引力来赢取更多的中间选民，但很快他们发现即使他们在某次选举中“吞下” 了大量的“浮动选民”，但在下一次选举中“浮动选民”很可能又会倒戈。

2005 年的德国大选中，德国的两个主要政党，基督教民主党和社会民主党所得的票数总和低于70% ，这是自1949 年以来最低的一次得票。这一结果迫使他们组成了一个联合政府，之后这两个政党就难舍难分了。

许多政党都有过这种流失大量会员的经历。20 世纪50 年代，英国两大政党——工党和保守党的会员人数达到顶峰之后，立刻出现螺旋式急速下降的局面。在60 年代初与80 年代末，英国主流政党的百分比从9.4 降到了3.3。当托尼 •布莱尔在1994 年7 月赢得工党的大选后，他扭转了这一颓势，使得工党会员数再次达到一个高峰。在赢得大选的第一年里，他做了一个貌似智慧的举动，重新编组了新的工党成员，成功使得自己党派的会员增长了40%。但这里还是存在一个问题，这些新成员和工党之间并没有牢靠的关联。当工党于1997 年成功晋升为执政党的时候，许多新成员迅速离开了工党。根据选举委员会的数据显示，工党的高峰年会员人数有40.5 万人，到了2010 年下降到15.6 万人。

就这样，零售、媒体和政治巨头们发现，自己处在了一个尴尬的位置。他们中的绝大多数在20 世纪中叶的几十年里，一直把目光集中在“中间位置”。而由于具独特影响力的历史、政治以及机械工业化等新面貌的融合——一套新的社会生态环境正缓缓出现，通过霸占我们几乎所有的注意力，它们开始重组大众并形成了一种新的广阔的文化。