对于一个怀揣老板野心的员工来说，决不可能满足于做一个默默无闻的小职员。他肯定要向上看，往高爬，争取晋升的机会。而要想将来成为自己企业的最高管理者，则必须具备卓越的管理才能。而眼下，只有先升职为所在企业的基层和中层管理者，才能一点点修炼自己的管理才能。

做主管，你够“料”吗？

主管是一个令人羡慕的职位，不仅拥有可观的收入，而且还有良好的社会地位。主管位尊权大，并非人人都可以登上这一宝座，然而，荣膺这一宝座的人却不一定都有卓越的表现，甚至有不少主管常常因为处事不够严格，人际关系把握不够圆熟，以致于“尺寸”把握不准，从而大呼“主管难做也”。

那么，究竟什么是主管？主管应如何做好管理工作呢？

1、主管的性质和内涵（1）主管是劳心而非劳力者。

所谓劳心者，是指运用其智慧去发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策的脑力劳动者；所谓劳力者，是指凭自身实力劳碌工作，而少用大脑思考问题的体力劳动者。孟子说：“劳心者役人，劳力者役于人。”

一语道出了二者的地位差别。

（2）主管是人才而非人手。

企业的强弱主要是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意具体办事的人）多，人多只能说明势众，但不一定能成事。

（3）主管不是主官。

主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并不是事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并不代表实力一定强，名副其实才是真主管。

（4）主管是既管又理的人。

过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代，而今天则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身教的管理方式，所以主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。

（5）主管是负责单位业绩成败的人。

企业各部门如果有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应当按90：10的原则，有错则应由上（90）往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。

（6）主管是调和各方关系的人。

主管既要想方设法领导下属完成上级所交给的任务，又要善于团结下属，并设法争取到老板的支持与信任，如此方能顺利完成任务。由于这种两面关系，所以主管常常会遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。

2、主管的管理功能主管的管理功能主要有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。

规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，只要主管的规划做的好，其他事就可以顺利开展。规划主要有四大要点：

（1）评估外界环境形势的变化，分析有哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。

（2）了解本身有哪些优点（资源），自己的优势与弱点在哪里，以寻求有利于自己的方面。界定自己的生存空间与发展方向，以便发挥所长，为企业未来发展做贡献。

（3）建立所负责部门的整体目标与长期发展计划，并以这些目标和计划作为部门努力的方向和业绩衡量的标准。

（4）依据整体目标，再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。

组织要求团队合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，所以不能再事必躬亲，而要本着“组织设计”、发挥团队合作的效果，使整体功能大于个别功能之和。一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：

（1）组织是将各种心态不一的人引导向统一的目标，通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。

（2）主管应充分了解每个部属，设法使他们发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。

（3）主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工作，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此互相配合，同心协力，抛弃本位主义。

主管用人要知人善任，适才适所，企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高。主管的用人一般应注意以下几点：

（1）人才靠培养，挖角不能建立共识；（2）士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；（3）我们要用的是最适合的人，而不是最好的人；（4）培养部属工作的成熟感，使他们的潜力浮出水面。

指挥能建立共识，培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予他们责任心和使命感。所以主管应注意以下几点：

（1）身教重于言教，待人首重诚心；（2）设法使部属成为自己的信徒；（3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己；（4）推行在公众面前表扬，在私下里处理过错；（5）奖惩应活用，但应遵守多表扬、少斥责的原则。

控制的目的是追踪考核，确保目标达到，规划得以落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，掌握反馈信息，这样才能掌握大局，完成任务。故此，主管应做到以下几点：

（1）不要有“亡羊补牢”的思想；（2）重点管理，注意各种例外情况；（3）定期评估业绩，而非年终才算总帐；（4）评估标准明确具体，尽可能量化；（5）机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

3、主管应当具备的能力与素质（1）有勇气、有冲劲，善于管理。

能够在创业之初勇于冒险，勇于冲破各种现有的障碍。所谓“善于管理”，是指既能完成自己的工作，又能游刃有余地应付各种或积极或消极的结果。

（2）有实力、顽强、灵活、慷慨。

重视对自我的不断挑战，把自我的价值同可以量化的结果联系在一起。确定明确的目标，推动自己不断努力，成功的过程中必须谨慎区分执着与僵化的区别。如果能对变化的环境及时做出反应，领导者的地位就更容易确立。

（3）勇于承认错误，知错必改。

当问题发生时，应该勇敢地分析局面，冷静地找出原因，总结经验，避免重蹈覆辙。

（4）自信，并不断自我完善。

应当不断积累各种经验和技能，技能越多，职业的拓展空间越大。在自信的同时绝不自负，不断吸取外界的精华才是充实自我的关键。

（5）坦率、富于创新，三思而行。

坦率与创新精神说明你思维活跃，有新意；“三思而行”说明你有节制，不轻狂，做决策之前能采取一种审慎的态度。

（6）能够将对事业的热爱转化成强大的进取动力。

热爱自己经营的事业，就会有强大的动力支持你不断努力。

（7）洞察力。

新时代要求主管还应具备创造性的洞察力，洞察力包括从各种角度去观察问题，从而抓住问题核心，它有助于拟订成功的策略。

（8）敏感力。

敏感力就是如何把人结合在一种文化内，使他们自动自发地追求高目标，面对面沟通、持续性训练与发展、创造性奖励办法、工作保障，都显示了培养强有力文化的那种敏感力。少了它，员工就会缺乏干劲、感觉不被重用、甚至感觉在受剥削。

（9）高瞻远瞩和忍耐。

高瞻远瞩能让你在内心从已知走向未知，也就是综合事实、数字、希望、梦想、危险以及机会，从而创造未来；忍耐要求你活在现实里。高瞻远瞩和忍耐的能力有助于为你塑造一个卓越的未来，不急不躁地向这个梦想迈进。

（10）应变和集中的能力。

应变与集中的能力能刺激你预测未来的需求，事先推测该注意的困难，而不是使企业立即受到压力。即使发生了不测，也能引导推行变革的努力方向。

先做一名一呼百应的“队长”

很多优秀的中高层管理者都是从基层做起的。如果把主管级别的中层管理者比喻成球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻成队长。他们不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒、冲锋陷阵。基层管理者是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，也是企业人才的后备军。

基层管理者是企业中的小头目，既然是头目，就不同于普通员工。

但由于基层管理者每天面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。基层管理者一般都具有非常强的组织能力，必须由技术高或德高望重的人来担任。基层管理者又好像大树上的结点，将树根部的养分分解，传递给各个小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为分解、传递。

此外，基层管理者承担着承上启下的作用。所谓承上，就是对公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。所谓启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业的执行力怎么样，关键不在企业的中层，而在于基层管理者能否带头认真执行上级决策。

既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么他们就应该具备相应的一些能力：

1、过硬的业务能力因为基层管理者不同于中层管理者，所以他们不需要对本部门的发展进行过多的规划，而只需完成所负责部门的工作职能。基层管理者同时又肩负着具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中让人心服口服的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是由基层管理者负责的，所以业务能力对基层管理人员来说至关重要。

2、亲和力既然是基层管理者，就必须和群众打成一片，不能因为自己是个小头头就拿官腔，摆架子，拒人千里之外。对于基层管理者来说，亲和力并不简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝，而应该具有以下几种心：

（1）尊重的心基层管理者必须尊重自己组织中的每一位员工。尊重是赢得真诚的前提，尽管在组织中每个员工的身世背景、家庭情况可能各不相同，但是只有用平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。

（2）关心的心基层管理者直接接触的就是一线员工，所以他们的疾苦、心声，基层管理者知道得最清楚。作为一个基层管理者，关心他们才能显示出自己的仁爱之心。

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