在情景再现案例中，店长张红艳可以说是一个不合格的领导者，仅仅因为担心店员刘玉娜取代自己的位置，就不愿培养刘玉娜。

有了这样的思维，店长张红艳就不可能与刘玉娜分享知识和关键信息，更不会将重要工作交给刘玉娜。

殊不知，张红艳越是担心，越是这样做，就越不可能升到更高的职位。相反，能干的店长，不仅懂得培养接班人，而且他们也不惧怕店员超过自己。这些能干的店长深知，只有培养出合格的能取代自己的店员，自己才可能获得进一步发展和晋升的机会。

当店长发现一名非常能干的店员时，会给他很多工作去做吗？事实上，有些店长的确不会这样做，他们总是担心有才能的店员会“功高盖主”，害怕给店员太多的机会会使店员超过自己。结果有才干的店员非常不满，甚至看穿店长的小心思，觉得店长太小气，这样店长的威望不但不会升高，反而会降低。作为店长，永远别忘了店长的职责，店员的工作成绩很大一部分会记在店长头上。如果店员果真有才能，那么店长就不可能阻挡他晋升的路径，就像情景再现中的刘玉娜一样，不仅当了店长，而且是一家更大连锁店的店长。

正如飞机、坦克、军舰和士兵不能成为一支有效的军事力量一样，工厂、设备、原材料以及工人也不能组成一个企业。为什么呢？因为他们缺少重要的因素——有效的领导者。领导者的才能是决定一个组织不断取得成就的最重要因素，也因此形成领导者的影响力。造就伟大的领导者是优秀领导者的职责之一。在西方很多企业中，一些企业造就了许多伟大的领导者，比如通用电气公司造就了艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）、杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt），“福特汽车”和“克莱斯勒”造就了里度·安东尼·李·艾科卡（Lido Anthony Lee Iacocca），法国雷诺汽车公司和日本日产汽车公司造就了戈恩·卡洛斯等等。

其实，不管是杰克·韦尔奇，还是戈恩·卡洛斯，他们之所以能够展露才华，主要还是源于他们的领导者，要不是艾尔弗雷德·斯隆，杰克·韦尔奇也不可能成为世界最伟大的CEO。美国《纽约时报》记者问杰克·韦尔奇：“是什么原因促使你成功？”

杰克·韦尔奇回答道：“造就伟大的领导者。”

尽管杰克·韦尔奇的回答非常简单，道理却非常深刻。作为领导者，就是通过别人来完成自己想要做的事情。不管领导者要做什么，如果没有下属来执行，领导者注定要失败。

怎么才能知道下属是否是一个潜在的伟大领导者呢？其实，伟大领导者通常具备独特的特质，这些特性包括下面三个方面，见表17。

表17.成为伟大领导者的三个特性

（1）善于自我管理

潜在伟大领导者善于自我管理，往往能够独立思考。他们能独立工作，从来不需要严密的监督。

（2）建立自己的竞争力，集中全力以达到最好的效果

潜在伟大领导者掌握着对组织有用的技能。他们的绩效标准也比工作或工作团队要求的要高。

（3）独立自主，有判断力

潜在伟大领导者独立自主，有判断力。

众所周知，有效地挑选和培养伟大的领导者是优秀领导者的职责。当然，在这之前，优秀领导者必须对职位所要求的条件进行客观分析，尽可能地为每一个属下设计出适合他们的工作岗位，从而适应企业和个人发展的需要。当优秀领导者为每一个属下设计出适合他们的工作岗位后，还必须公正、平等地对待任职者。

汤姆·彼得斯在研究了1435家企业后得出这样的结论：“造就伟大的领导者不仅是成功领导者的责任，同时还是衡量一个领导者成功与否的标准。”

事实证明，培养和造就伟大的领导者是优秀领导者的硬素质，同时也是成为优秀领导者的前提条件。因此，作为领导者，特别是优秀的领导者，不仅需要培养有作为的下属，而且还要培养一批能够改写企业历史的下属。而这就必须要求领导者在发掘下属潜能的基础上，能够科学地、合理地规划好员工的职业规划，从而让下属更好地、最大限度地发挥自己的价值。因此，成功的领导者不仅是领导下属完成当前的工作任务，更重要的是发掘下属的潜能，让下属展露才华。

所谓使人展露才华，并非明知下属无法胜任却勉强赋予任务的伪善，而是给予充分的支持、训练，使其能够有所担当。

在轻易断言下属无药可救之前，为人领导者应该考虑相当多的问题。

领导者对待下属除了亲切有礼之外，还应该耐心对待，设身处地地为他们着想。具体而言，为人领导者必须确实了解每位下属的特异之处与想法。如果是一般人容易接受的价值观倒没什么问题，比较会有问题的是那种“怪异的个性”和“奇怪的想法”，但是人的个性其实就是这么一回事，如能了解这道理，试着以谦虚的态度看待周围的人，或许会发现更多他人潜藏的才能。

任何一个领导者都必须明白，领导是一门学问，同时也是一门艺术，如果你能做到让下属觉得他们才是领导者之时，那你就是一位真正的有超级领导力的顶尖领导者了。

事实证明，成功的领导者不仅能够用好人，而且还能够让下属展露才华。不过想让一个啰嗦而爱讲道理的人，一下子变成行事干净利落的人并不容易，也几乎不可能。一个人成年之后，一些脾气个性等性格特质已经定型，就算想改也很难。可是在公司进行教育训练时，却常有人将力气白花在这上面，比方说以改变个性为宗旨的培训班就是一例。因为脾气个性是因遗传或幼年环境所造成，硬想要改变，恐怕得诉诸某种程度的暴力手段才行。所以，成功的领导者在发掘下属的时候，需要因人而异，应依据下属的具体情况，把合适的岗位，给予合适的下属，这样更有利于下属展露才华。

错误十五

不能容忍部属的错误

每个人在生活中总要犯错误。我们不怕犯错误，而是怕犯同样的错误。不容忍犯错误的人，往往成不了大气候。因为总是有无形的东西在束缚着他，当他要突破重围或者有所创新时，总会有一个潜意识的念头在心里告诫他不要犯错误，或者小心做错。这样，他再也无法放开手脚去大干一番了。这样的人没有冒险精神，也就缺乏开阔的眼界和思路。

——《史布克的忠告》

位于京郊的P印刷公司尽管规模不是很大，但在总经理陈天剑的经营下，金融危机都没有改变公司业绩蒸蒸日上的势头。

陈天剑上任的第一件事情，就是招聘能人。不管有无工作经验，只要能为P印刷公司贡献力量，一般都可以在P公司施展才华。

就这样，毕业于某印刷学院的郑天桥顺利地进入了P公司。在P印刷公司，郑天桥从一线业务员做到了P印刷公司业务总监，这个阶段花去了郑天桥三年的时间，即从2008年大学毕业到2011年。

在P印刷公司的3年间，郑天桥在工作中一直兢兢业业、勤学上进。每年郑天桥的业绩都位列P印刷公司第一名。

郑天桥取得这么好的成绩，自然深受总经理陈天剑的赏识，他也成为P印刷公司其他业务人员学习的标杆。

2011年11月下旬的一天，郑天桥像往常一样从客户那里收回P印刷公司的货款时，却接到了父亲郑友朋的一个紧急求救电话。郑友朋在电话里说，郑天桥的母亲不幸得了癌症，现在是癌症早期，医生说急需手术。尽管已经变卖了家里的很多物资，但还是凑不够手术费，让郑天桥想点办法借钱医治他母亲的病。

郑天桥闻此信息，以他干练的业务素质马上给总经理陈天剑打电话说借钱的事情，可是总经理陈天剑的电话一直无人接听。五分钟后，郑天桥决定从P印刷公司货款里先借一万元给母亲治病。

作为业务总监的郑天桥十分清楚挪用公款是业务人员的大忌，更何况是业务总监，轻则退赔开除，重则绳之以法。

十分钟后，郑天桥主动走进了总经理陈天剑的办公室，将剩余的货款和一张邮电局汇款收据摆在了陈天剑的办公桌上。

郑天桥和陈天剑足足谈了一个多小时，陈天剑的表情始终是冷峻的。最后陈天剑说：“你先休息一下，叫张助理通知业务部全体人员，二十分钟后召开紧急会议。”

在这次会议上，陈天剑宣布辞去郑天桥业务总监职位，改由原业务副总袁林暂代。

两天后，得知此事的U印刷公司总经理周文儒以年薪80万元的高薪将郑天桥聘请过去，同时还预付10万元给郑天桥让他给母亲治病。

2012年4月，U印刷公司的销售额增长了600%，而P印刷公司的业绩却一落千丈。

在上述案例中，陈天剑就犯下了一个不能容忍下属犯错的错误。郑天桥作为业务总监，平时业绩出色，因为母亲急需一笔手术费，在给总经理陈天剑打了五分钟电话无人接听后，才不得已从公司借了一万元，最后在最短的时间内到陈天剑办公室说明情况，这些都说明郑天桥的职业操守是非常强的。然而，陈天剑却不能容忍郑天桥这个可以体谅的错误，按照公司制度处理了郑天桥。

U印刷公司的总经理周文儒却以年薪80万元将郑天桥聘请过去，同时还预付10万元给郑天桥母亲治病。这两个领导者面对同一件事情，处理的方式却有天壤之别。

在实际工作中，下属犯错误在所难免，只要情有可原，没有造成很大的损失，就没有必要深究不放。陈天剑犯下的错误，使P印刷公司业绩一落千丈，而U印刷公司的销售额却增长了六倍。

事实上，关于犯错误，雪落飘香在《史布克的忠告》一文中做了这样的论述：“你没有丰富的经历，你就没有发言权，更没有决策权。所以，人最重要的是在犯错误中学习和积累，犯错误是为了以后不犯错误；假如年轻的时候不犯错误，那么到以后犯的错误就是致命的、无法挽回的。作为领导、长者或者企业的负责人要允许自己的下属犯错误，同时也给他们一定的自由让他们犯错误，然后他们才能成长起来，达到少犯错误或不犯错误的境地。到了这个地步，他就成熟了，也具备了丰富的经验和分析事物、判断事物的素质和能力，而这个时候他也就可以担当重任，独当一面了，从而也就不用你操心了。”

从这段论述中不难看出，容忍下属的错误是一个优秀领导者必备的条件。

在日常管理工作中，领导者对下属犯的错必须正确评价，力戒失误。当下属犯错时，领导者首先需要分析其犯错的原因，及其是否是影响企业生存与发展的重大问题，这样有助于领导者避免在下属犯错时评价失误，造成更大的损失。

作为领导者，当下属犯错时，要尽可能地容忍下属所犯的错误。工作能力越强的下属，犯错的机会就相应更多一些。

这就要求领导者在领导下属奋斗时处理好企业中的“双强”关系。这里的“双强”是指能力较强的领导者和能力较强的下属。在中国企业中，很多领导者，特别是企业创始人，他们的能力都非常强。这就要求领导者在增强自身领导魅力的同时，给能力较强的下属以充分的发展空间，让他的能力得到最大限度的发挥，使其价值得到最大程度的实现。这样，既有利于提升员工的工作积极性，同时又有利于培养公司急需的人才。

作为领导者，如何才能领导好这些下属呢？方法见表18。

表18.领导部属的四个方法

（1）领导者时时处处严格要求自己

在实际的管理中，领导者必须“身教重于言教”，“处处模范带头，以身作则”。在一些企业中，由于受“论资排辈”等心理因素的影响，一些相对年轻的领导者往往被老资格的部属认为资历浅和缺乏经验。如果年轻领导者不注意自己的言行，那么就招致一些工龄长、年龄大的部属的不满。

（2）充分看到每个下属的闪光点

发现下属的长处其实是一个优秀领导者的硬素质。在实际的管理中，领导者就必须充分看到每个下属的闪光点，特别是下属的特长，下属的工作经验，下属的优势。当重大决策时，应主动听取下属的意见，同时尊重下属的意见，依据有效的建议制订出符合自身企业发展的决策，从而调动他们工作的积极性。

（3）主动地放下架子

有些领导者往往爱摆架子，以为这样就可以管理下属了。其实不然，领导者只有放下架子，以宽广的胸怀对待下属，做到小事不计较，大事能论理，才能有效地激发下属的工作积极性。

（4）提高自身的素质和本领

作为领导者来说，提高自身的素质和本领，是有效提升领导力的一个非常重要的方面。这样既能树立威信，又能增强自信心，同时工作中还能尽量减少失误，多出成绩。

错误十六

惯以成败论下属

作为一个管理人员，你应该懂得，雇员个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你们的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。

——新希望集团创始人.刘永好

三国时代，时局的动荡加剧了战争的频发。

蜀国对外与东吴联盟，对内改善和西南各族的关系，实行屯田，加强战备。蜀建兴五年（公元227年）三月，蜀丞相诸葛亮率千军万马北驻汉中（今陕西汉中东），准备北伐中原。

临出师前，诸葛亮向蜀帝刘禅上疏《出师表》，并开宗明义指出：“先帝创业未半，而中道崩殂。今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。”

诸葛亮接着表明自己心迹：“受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明。”经过一段时间的休养准备，诸葛亮认为“今南方已定，兵甲已足，当将率三军，北定中原”。

在这样的战略判断下，诸葛亮觉得统一中国的时候到了，于是放下狠话，扬言要从斜谷道经陕西郿县（今陕西眉县北），直捣长安。下图1是诸葛亮一、二次北伐示意图。

汉中接近魏、蜀的边界，可以随时找机会进攻魏国。诸葛亮的整体部署是：命赵云、邓芝率领部分军队进据箕谷（今陕西太白县境内），虚张声势，做出佯攻的样子，以图把魏军主力吸引过来；同时，诸葛亮自己则亲自率二十万主力大军北出祁山（今甘肃西和县西北），以便先取陇右，最后夺取长安。

诸葛亮到了祁山后，决定派出一支人马占领街亭（今甘肃庄浪东南），作为据点。当时诸葛亮身边有几个身经百战的老将，可是诸葛亮都没有用，单单看中了参军马谡。

诸葛亮为什么会重用马谡呢？马谡是襄阳人，随刘备自荆州入蜀，平日“好论军计”，在蜀汉平定西南少数民族叛乱时，曾献过“攻心为上，攻城为下”的计谋，因而受到诸葛亮的器重。但是，由于马谡缺少实战经验，刘备在临死前曾告诫诸葛亮说，马谡“言过其实”，不可重用。

然而，诸葛亮却没有听从这个劝告。诸葛亮采用声东击西的办法，故意传出蜀军要攻打郿城的消息，并且派大将赵云带领一支人马，进驻箕谷（今陕西褒城北），装出要攻打郿城的样子。魏军得到情报，果然调主要兵力去守郿城。诸葛亮趁魏军不防备，亲自率领大军，突然从西路扑向祁山。

蜀军经过诸葛亮几年严格训练，阵容整齐，号令严明，士气十分旺盛。

自从刘备死后，蜀汉多年没有动静，魏国毫无防备，这次蜀军突然袭击祁山，守在祁山的魏军抵挡不了，纷纷败退。汉阳、南阳、安定三郡（今甘肃的甘谷、陇西、镇原一带）的吏民纷纷起兵反魏归蜀，战局对蜀军十分有利。

蜀军乘胜进军，祁山北面天水、南安、安定三个郡的守将都背叛魏国，派人向诸葛亮求降。

那时候，魏文帝曹丕已经病死。魏国朝廷文武官员听到蜀汉大举进攻，都惊惶失措。刚刚即位的魏明帝曹睿比较镇静，得知诸葛亮率领的蜀国大军进攻的消息后，积极应战，一面派重兵驻扎在郿县一带；一面又抽出精兵5万步骑，由宿将张郃带领，赶往西线，驻防陇右。曹睿还亲自到长安去督战。

但是，马谡这时在街亭却出了问题。马谡率军进至街亭时，遇到了魏将张郃所率主力部队的抵抗。

马谡违背了诸葛亮原先的部署，又不听从部将王平的建议，在众寡不敌的形势下，居然不下据城，而舍水上山，结果被张郃军队切断水道，杀得大败。

街亭失守，诸葛亮十分被动，一场十分有利的战局顿时变成败局。虽然诸葛亮随后用空城计智退了司马懿，但是，败局已定，诸葛亮一气之下，将马谡斩首了。

很多企业领导者往往把“成则王，败则寇”作为评价下属工作完成与否的一个重要标准，尤其是那些追求短期效益的企业，这样的做法非常显著。

然而，很多中国企业的领导者却不知道，下属的成功与否与领导者的领导方式、领导风格、领导魅力有着非常紧密的联系。领导者不称职，或者不胜任，那么下属是很难取得优秀业绩的。

事实证明，一个优秀领导者之所以优秀，是因为优秀领导者摒弃了传统的管理模式，采用与时俱进的创新管理理念来指导企业，以自身的领导魅力来影响下属。这样的领导者也会非常坦然地接受下属的失败和挫折。

任何一个企业要想有所发展，都必须拥有一支优秀的下属队伍。毫无疑问，业绩出色的员工往往易于受到领导者的偏爱，而那些曾经有过失败和过失记录的员工，领导者或多或少都会存在某些偏见。

企业领导者的这种用人观往往导致业绩出色的员工和曾经有过失败、有过失记录的员工之间的对立，那些业绩出色的优秀员工可能会成为众矢之的。

但是任何一家企业都不可能做到永远不败，一个伟大的企业都是经过多次的失败才能取得辉煌的成功，企业的员工也是如此。因此，领导者只有容许下属失败，才能激发下属的创造力，才能使企业生存、发展和壮大。这也是企业领导者的一种用人策略。

当员工取得好业绩时，领导者让所有员工分享；当员工失败时，领导者耐心劝解，绝对不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶情绪。

在上述案例中，蜀国诸葛亮与魏国司马懿为了争夺街亭，双方损失惨重，不过，损失最严重的还是诸葛亮所在的蜀国集团。

从领导的角度来看，诸葛亮虽有20万兵马，但在对人的领导上没有听取刘备生前的忠告，致使战时决策失误，不但街亭被丢，还导致马谡被斩，这是诸葛亮一生的败笔。虽然诸葛亮随后用空城计智退了司马懿，但是依然无法弥补失地、斩将的损失。由此看来，“失街亭”的主要责任不在马谡，而在诸葛亮。诸葛亮因不了解部属的能力、意愿而作了错误的判断，并采用了不恰当的领导模式，最终导致了国家的损失和个人的失败。

在今天的企业管理中，领导者如果依然还用“成则王，败则寇”的思维模式评价下属，那么下属永远都不可能成功。因此，领导者要尽可能宽容下属的失败，尽可能让下属从失败的阴影中走出来，特别是对一个有创新意识的下属，更应该尊重。

很多创新项目，其风险往往都比较高。一旦下属创新成功了，领导者自然应该奖励他；反之，下属的创新失败了，领导者应该尊重他、安慰他、鼓励他，绝对不能因为创新失败而嘲笑、打击、为难他。

对于下属的失败，一些企业领导者通常会认为，如果不正视下属的失败，势必会滋生下属不进取的惰性情绪。

事实证明，企业领导者如果过分地看重下属的失败，那么下属便会自觉或不自觉地犯下不可避免的错误。

作为领导者，应如何处理下属的失败呢？技巧有以下四个，见表19。

表19.领导者处理下属失败的四个技巧

（1）绝不批评动机良好而无心犯了错误的下属

领导者处理下属失败的问题时，要具体问题具体分析，尽可能不要批评那些动机良好而无心犯错的下属，领导者只需纠正他的方法就可以了。如果下属是因为恶意、懒惰而造成失败，则必须给予严重的处罚。

（2）弄清楚责任所在，批评其责任人

有时候一些项目失败，并不是直接经手人的错误，有可能是直属领导或部门经理指导方法的错误而造成的失败。领导者必须弄清楚责任所在，批评其相关责任人，不能制造冤案。

（3）原因尚不明确，不能胡乱批评下属

某些项目失败，但原因尚不明确，此时领导者应镇定沉着，不能胡乱批评下属，否则，下属就没有勇气再做尝试，这样可能造成某些项目无果而终。

（4）下属没有责任，不能批评下属

由于不可抗力的外在因素的影响，导致项目失败，这种情况下，领导者是不能批评下属的。

上述四种方法，对于任何一个领导者来说都是非常有帮助的。下属的失败并不可怕，更重要的是如何应对。下属工作失败，其原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某种客观条件不够成熟，这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他的都不能简单地归罪于失败者。如果领导者不分青红皂白，一听到或看到下属失败就肆意指责的话，下属肯定是不会心服的。

错误十七

随意践踏员工的尊严

企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拼命竞争。

——惠普CEO.马克·赫德

随意践踏员工的尊严，是部分领导者在企业管理中犯下的一个较为严重的错误。即使是作为世界500强企业的连锁企业OS的领导者也犯这样的错误，这让我还是有些吃惊。

OS连锁企业从1999年进入中国开始，截至2010年6月，已经在上海、北京、江苏、浙江、安徽、四川等省市拥有大型超市36家。

客观地说，能够成为世界500强的企业，往往都具有完善的管理制度，然而OS杭州店的做法似乎不符合世界500强企业的管理作风。

据报纸报道，位于杭州的OS超市，当员工下班时，该店领导者竟然采用让员工以摸黑白围棋子的方法来检查他们是否携带该店货品。按照这个方法，当员工摸到白棋子时，该员工就可以刷卡下班；当员工摸到黑棋子时，该员工必须在该店保安的监视下，把自己所有的衣裤口袋都向外掏一遍。该超市这种离谱做法已经存在好几年了。

当这种做法被媒体披露后，OS超市杭州店店长助理回应说，OS杭州店用摸黑白围棋子的方法来检查他们是否携带该店货品的做法，只是为了起到警示员工的作用。

随意践踏员工的尊严是一些领导者常犯的错误。在上述案例中，不管该店长助理如何回答，都显然是为该店的做法开脱。

对该店员工而言，摸白棋的概率只有50%，也就是说员工每天都活在胆战心惊的氛围中，如果摸到黑棋子就意味着自身的人格尊严被践踏。

这种做法不仅不会起到超市期望的警示作用，甚至还凸显出该超市对员工的人格尊严的无视，这样做不仅法律不允许，而且也会激化店员领导者的矛盾。

因此，企业在制订某项制度时，决不能超出法律的范围，而且还必须以尊重员工的尊严为前提。否则，受践踏的不仅是员工的人格尊严，还有企业内部的和谐关系，最终演化成巨大的危机事件，使企业为之付出沉重的代价。

身为领导者，随意践踏员工的人格和尊严，是对员工的不尊重，这样的管理模式早已过时。

21世纪我们倡导人性化管理，特别是最近流行于世界500强企业中的情感管理，与世界500强企业当初强调的冷冰冰的制度管理迥然不同。

中国式的人情管理是最好的激发工作效率的管理模式。

领导者如何才能避免随意践踏员工尊严的事情发生呢？方法有以下几个，见表20。

表20.避免随意践踏员工尊严的三个方法

（1）尊重下属

当领导者不尊重下属时，发生随意践踏员工尊严的事情的概率就会大幅度提升。企业领导者千万不要盛气凌人，目空一切，而应该尊重员工的意见，合理地安排员工工作。一旦把工作交付给下属，领导者应尽量给予帮助，要耐心地指导他们，给予他们意见和忠告。

（2）以人本思想为价值导向

在企业管理中，领导者必须以人本思想为价值导向，在此基础上营造一个良好的公司环境。

（3）把人作为资源

领导者把下属作为战略资源，这不仅是一个关乎企业生存和发展的战略问题，更是企业做强做大的战略问题。

错误十八

任人唯亲来提升团队忠诚度

一直有这样一种观点：中小企业管理是中国民营企业走向兴盛的瓶颈，因为裙带关系会产生任人唯亲现象，优秀职业经理人难以进入决策管理层，而家族中不称职者会占据要职；产权界定不清还会导致中小企业的所有权与经营权不分。

——阿里巴巴集团创始人.马云

M公司是一个典型的家族式企业，这家企业没有任何现代企业的管理规章和制度。

该家族企业老板宁建新，是该家族企业的董事长兼总经理，M公司经销部经理是宁建新的儿媳；企划部经理是宁建新的女儿；财务部经理是宁建新的妻子；办公室主任是宁建新的女婿；库管部经理是宁建新的父亲；仓库保管员是宁建新妻子的弟弟；品管部主管是宁建新的堂弟；技术部总监是宁建新的高中同学；出纳员是宁建新的侄女；司机是宁建新的外甥……

不过，宁建新能够把M公司做大也费了不少心思。宁建新是D地人，高中毕业后独自创业。M公司兴起于20世纪80年代，以经营瓜果蔬菜种子为主业，发展势头很好，一度和港商合作经营。

M公司发展到1991年时，已经是一个拥有固定资产数百万，员工250人，产品行销全国15个省份的中型企业。

到了20世纪90年代中期，M公司更是如日中天，产品遍及全国大部分种子市场，每年营销瓜菜种子3000万到4000万元。由于经营规模的扩大，还获得中国农业部第一批注册3000万元资证的种子公司之一。在20世纪90年代M公司笑傲市场。

然而，由于公司高层经理个人的工作能力有限，特别是到了20世纪末期，瓜菜种子的竞争日趋激烈，又由于管理不善而导致种子质量下降等多方面的因素，公司产品销售疲软，失去了中国南方地区的市场份额，企业因此亏损严重。宁建新有了聘请一个总经理来拯救M公司的想法。

然而在M公司召开的管理层会议上，这个提议遭到了大家的反对。财务部经理说：“老公，请总经理的事情能不能缓缓再说。”

企划部经理说：“爸爸，您请总经理的方法不好使。”

办公室主任说：“爸爸，请来个总经理让人家怎么工作呀？”

……

这样的管理层会议简直就是十足的家庭议事。

宁建新毫不掩饰地说，“周老师，您说得没错。这就是一个家庭会议。随着企业规模的不断壮大，儿子、闺女、儿媳、女婿等等，成为家族企业管理队伍的主力军，毕竟都是自家人，其他人我也不相信。”

针对M公司的现状，我给宁建新提出四点建议：第一，理顺体制，健全部门；第二，重新聘用各职能部门人员；第三，建立规章制度，整顿管理秩序；第四，改变公司的“家族形象”，根据工作能力，有些亲属最好退出管理层。整顿后再考虑招聘一位经理人。

当培训结束时，宁建新没有接受我的建议。

2004年4月，当我到D地做培训时，宁建新的手机已经换号了，M公司办公室的电话停机了。很多人不知道M公司发生了什么事情，据说是市场萎缩、销售减少、持续亏损、资不抵债，积压种子1000多万公斤，欠款300多万元，欠债250多万元。这个注册3000万元的种子公司最后竟莫名其妙地蒸发了。