M公司是中国家族企业的一个典型代表，尽管M公司经营不善倒闭了，但是作为一种类型，家族企业本身还是具有远大生命力的，只不过做到一定规模后没有引进人才和制度化管理，以及社会化而已。

在给很多家族企业做内训时，我都拿上述案例来分析。但M公司老板宁建新也是有苦衷的，毕竟在艰苦创业时，职业经理人不可能与自己同甘苦、共患难，只有家族成员才能把自己的命运与企业的命运紧密地联系在一起。

宁建新作为M公司老板，在艰苦创业初期，任用家族成员没有什么问题；但是当M公司规模做大后，引进人才的时机已经成熟，而宁建新依然坚持用家庭成员来作为高层经理，这个决策就是错误的。

在诸多中国家族企业中，任人唯亲的现象非常严重，但是像宁建新这样的领导者通常都不会承认自己任人唯亲。当我向他提出重新聘用各职能部门人员，改变公司的“家族形象”时，从宁建新的表情看显然他是不愿接受的。从宁建新经营M公司的情况来看，领导者对家族成员的过分倚重是任人唯亲的重要原因之一。

针对企业领导者任人唯亲的问题，《华尔街日报》引述一份研究报告的数据表明，在15000个样本中，有92%的受访者坦言，在他们公司，领导者任人唯亲的事情经常发生；有3%的受访者承认，在提拔下属时，自己曾经有过任人唯亲的做法；有5%的受访者明确表示，在他们上一次提拔员工时，“唯亲”就是一个考虑提拔的因素，见图2。

从图2可以看出，不管领导者承认与否，在实际的企业管理中，领导者任人唯亲的现象是普遍存在的。

世界经济一体化的纵深发展，必然会加剧人才市场竞争。尽管很多任人唯亲的领导者不愿意引进优秀人才，但是在这样的背景下，领导者对人才的需求自然也越来越高。

在家族企业中，尽管家族成员的忠诚度极高，但却缺乏管理企业的能力，从这个角度上来看，既忠诚而又具备才干的人才就不多了。

之所以说很多企业都匮乏人才，是因为很多企业领导者的人才观念落后，只相信自己的家族成员，我在很多企业都碰到过这样的领导者。

我给K企业写企业案例时，K企业老板跟我说，他在各省市都有分公司，但是分公司的负责人和财务总监必须是从总部派过去的。当我到K企业的分公司一看，这些分公司经理们都是K企业老板的亲戚。

像这样的家族企业，领导者首先考虑的是任用自己的亲人，他们认为，亲人不会背叛自己。确实，很多企业领导者在用人问题上仍然走着任人唯亲的老路子，在如何正确使用人才，尤其在关键岗位上使用优秀人才等思想意识上仍然存在非常大的误区，有的甚至宁愿“让肉烂在锅里”也不愿改变用人方面的落后思想。这种思想顽疾带给企业的最大害处就是管理混乱、效益低下、人心涣散。

要想把企业做大做强，领导者就要善于用人，否则即便把规模做到一定程度，也不可能再有更好的发展。

之所以把领导者善于用人与企业做大做强联系起来，是因为任何一个领导者及其家族成员都不可能担负起世界500强企业的岗位职责。就算某些家族人员拥有数量较多的人才，但如果把这些人才安排到世界500强企业的高管职位上，也未必胜任。因此，作为一个企业的领导者，由于其所处位置的特殊性，就必须要建立一支可以冲锋陷阵的得力下属队伍，而这些下属可能来自世界各地。

为什么有些企业能够成为世界500强企业呢？一个很大的原因就是这些企业领导者懂得知人善任，很少任人唯亲，使那些无往而不胜、无为而不成的下属的能力得到充分发挥。

作为领导者如何做到知人善任呢？请一定要牢记四个用人原则，见表21。

表21.优秀领导者的四个用人原则

（1）用人所长

在实际管理活动中，领导者必须清楚，尤其是在提拔下属时，尽可能懂得用下属之长，避下属之短。骏马能日行千里，但耕田时还不如一头老黄牛，如果能够发挥骏马和老黄牛的优点，规避其缺点，那么骏马和老黄牛都能发挥最大的岗位效率。正如鲁迅所说：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”领导者任用人才，一定要反对那种先论亲疏的错误做法，要从多渠道、多层次、多视角了解和考察下属，然后将他放到最适合发挥作用的位置上去工作。

（2）不求全责备

领导者选拔下属时，尽可能避免为求“完人”，把事业心和责任心较强、工作技能较为全面，又有若干缺点的下属辞退，把那些领导者眼中“完美无疵”但事业心和责任心较差、工作技能较为一般的下属提拔到重要岗位上。这样做，不仅能避免企业蒙受损失，而且还能提升企业的竞争优势。在用人上，一定不要求全责备，宁用有缺点的能人，不要用四平八稳的庸人。

（3）善于揽过

下属无论多么聪明能干，都有可能犯错误。对下属而言，犯错与破产、税收一样都是不可避免的。既然不可避免，那么当下属犯错误时，领导者应该尽可能地指出其犯错误的原因，促使其改正。对于下属所犯的错误，领导者应该主动承担责任，不能推却责任。当然，给下属揽过绝对不是简单的、无原则的纵容，而是要分清下属犯的是什么样的错误，分清错误的大小，对事关大局的重大问题，必须严惩，绝不能姑息迁就。从这个角度上来看，善于揽过不仅是领导者的领导艺术，而且更是有效提升员工岗位效率的重要手段。

（4）明责授权

领导者用人时必须明责授权，同时还必须监控其职责。如果不能明责授权，那么就很难重用下属了，就像古人所说：“非得贤难，用之难，非用之难，信之难也。”这句话的意思是说，领导者在用人时，往往常犯想用而又不敢放手使用的毛病。因此，领导者在用人时，要敢于“用人不疑，疑人敢用”。所谓用人不疑，疑人敢用，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一，但是又要时时对其监控，一旦出现问题，马上制订相关的应对策略。

综上所述，对于领导者而言，知人善任不是一句时髦的口头禅，也不是显示领导者权威的代名词，而是一个实实在在的管理措施。如果领导者失去了这种管理才能，那么他也只是一个平庸的领导者。因此，这就要求领导者能够合理地搭配好人才，用其所长，促进企业健康发展。

错误十九

不用人之所长

一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。

——用友软件集团CEO.王文京

某大学环境学系培养了不少人才，多次获得国内外的高度赞誉。

2010年，该环境学系行政领导班子到届了，该大学党委组织部经过几年对系主任候选人孟德龙教授的考察后，向校党委常委会正式提出孟德龙的任职意见，理由是孟德龙不仅年轻，而且学历较高，35岁就成为该环境学系最年轻的教授，是该环境学系唯一的海归博士，也是该大学为数不多的“国家有突出贡献的中青年专家”。

这些都是孟德龙作为系主任候选人的优势。其中最重要的是，孟德龙还曾取得过不少突出的科研成果，而且孟德龙在科学普及方面做了许多卓有成效的工作。

该大学党委组织部在考察过程中还了解到，尽管孟德龙教授享誉海内外，但却行事低调，做事非常认真，而且谦虚谨慎，待人和蔼可亲，是环境学系老师们一直推崇的楷模。

孟德龙的不足之处就是没有承担过管理工作，而且孟德龙过于注重科研，向来对管理的事情也不关心。

在校党委常委会上，常委们一致举手赞同孟德龙担任系主任，认为他是系主任的合适人选。

校长和组织部部长将这个任命传达给孟德龙时，孟德龙却推辞不就。孟德龙的理由是，自己缺乏系主任管理工作的能力，比较适合搞业务，但是校长还是坚持让他当系主任。

经过长时间的谈话后，孟德龙服从了校党委的决定，成为环境学系系主任。然而，不久，环境学系的老师发现，孟德龙不仅缺乏对环境系科的建设能力，而且还缺乏决策的魄力。

在以后一年多的时间里，环境学系的发展处于停滞状况，甚至还错过了很多发展的大好机会。

在这种情况下，深知不能胜任环境学系主任的孟德龙向校党委提出了辞呈。然而，校党委常委会认为班子组建时间不长，孟德龙又没有过错，没有批准孟德龙的辞职申请。

然而，孟德龙决心已定，几个月后，校党委常委会最终同意了孟德龙的辞职。

随着中国成为世界工厂的中心，中国企业也开始重视和关注“用人之长”这个问题。尽管“用人之长”在企业中被许多管理者重视，但遗憾的是，真正执行“用人之长”的却很少。

在《中外家族企业成功之道》的培训课上，我强调家族企业创始人要用人之长，在场的每一个学员都非常清楚“用人之长”的作用。然而，这些学员中真正践行“用人之长”的却很少。

任何一个领导者，都希望在企业中“用人之所长”，这不仅有利于员工自身专长能力的不断改善和提高，而且还有利于企业实现人尽其才的局面。

在企业经营中，领导者的责任，就是让每个员工在自己的专长上发挥别人不可替代的作用。如果一个企业领导者能把每个员工所擅长的技能有机地整合起来，那么这个企业的核心竞争力就会非常强大。

纵观古今中外，千古兴亡，最终的决定因素还是取决于人的因素。明末清初的思想家王夫之说：“能用人者，可以无敌于天下。善用者，不恃人。”

这句话的意思是说，能够懂得用人之道的人，能够无敌于天下；善于用人的人是不依赖别人的。从王夫之的用人观中不难看出，作为领导者，就必须懂得用人之长。

作为领导者如何才能做到用人专长呢？方法有以下几个，见表22。

表22.做到用人专长的八个方法

（1）

只看员工的长处。

（2）

绝对不拿领导者自己的长处作为评价下属长远表现的标准。

（3）

时刻告诫自己不可因小过而失大才。

（4）

尽可能激发下属的优势。

（5）

根据下属的不同的特长让其负责某项工作，而不能求全责备。

（6）

一个下属只分配一个重要的任务。

（7）

真心诚意地使用贤才。

错误二十

关键岗位上用错人

在中国大陆，目前在人才流动机制基本形成、人才信用机制严重缺乏的情况下，特别是在现代职业经理人队伍尚不成熟，缺乏有效的信用机制的情况下，民营企业家必须能够正确地评估企业的用人风险，并具备相应的风险承担能力。民营企业如何找到合适的人才，有效地降低用人风险是一个非常重要的课题。长期而言，民营企业必须通过建立完善的内部管理体系和人才梯队来降低企业对个人的依赖，以从根本上降低用人风险。

——人力资源资深管理专家.陶大宇

在高楼林立的北京中关村，科技公司多如牛毛，刘东经营的东科科技公司就是这众多科技公司中的一个。

1998年，刘东从北京某大学计算机科学与技术专业毕业，先进了诺基亚公司，两年后，刘东独立创业，主要经营的业务就是手机短信。

刘东认为，只要有了好的产品，市场就不用发愁。在这样的思维下，刘东更加专注于技术和产品的完善和研发。

由于刘东这种“不关注市场”的不正确观念，再加上他缺乏企业管理的能力，导致公司管理非常混乱，大部分能力较强的员工另觅高枝。刘东坚持做的产品也没有做好，而且客户不接受这个刘东非常看好的产品。

此刻东科科技公司已经濒临倒闭。公司的困境让刘东非常发愁，一个IT技术研讨会让东科科技公司重新燃起了一丝复活的希望。

刘东在研讨会上认识了作为发言嘉宾的王刚，王刚的发言给刘东留下极深的印象。刘东觉得王刚不仅有着丰富的世界500强企业管理的经验，而且还非常了解手机短信市场。

于是刘东以年薪80万元聘请王刚做东科科技公司副总经理，主管销售和行政，而刘东自己仍然担任总经理，主抓技术。

为了改变公司的颓势，刘东把所有的希望都寄托在这个对手机短信市场业务非常了解的王刚身上。刘东对王刚非常信任，对王刚也很放权。

王刚上任之后，经过对东科科技公司一番了解，马上大刀阔斧、信心十足地干起来：重新进行产品定位、制订销售计划、招聘销售人员、建立销售网络，再不断地对公司员工进行培训，建立绩效管理体系等。

功夫不负有心人，王刚的到来使东科科技公司业绩倍增，不仅提高了东科科技公司的岗位效率，而且还使东科科技公司的制度化管理有模有样。

经过王刚一年多的艰苦奋斗，东科科技公司发展势头非常迅猛，公司规模也一步一步扩大了。

然而，东科科技公司的危机再次袭来，刘东和王刚之间开始出现矛盾。由于王刚挽救了东科科技公司，在公司里王刚的威信较高，刘东担心东科科技公司受控于王刚。以前从不过问公司大小事务的刘东渐渐地亲自过问处理，包括由王刚分管的事情都要经过刘东最后批准。

王刚是东科科技公司的头功之臣，他开始对自己的待遇和职位不满意了，刘东的收权更加激化了两个人的矛盾。他们对东科科技公司目前的运作管理，以及公司今后的发展方向看法各异。

半年之后，王刚辞职了，随同辞职的还有东科科技公司的技术部经理陈跃、销售部经理袁军。还有，他们带走了刚刚策划好的企业产品和市场机密。

这一次，刘东的东科科技公司彻底垮了。

对于任何一家企业领导者来说，都必须关注核心员工的风险防范，这一点，中国企业往往不重视。

中国企业的领导者不清楚，任何一个企业的人力资源管理都存在着诸多风险。如果领导者在人力资源决策时稍有不慎，就有可能给企业带来不必要的损失，甚至是灾难性的后果。

就像东科科技公司的刘东一样，在高薪聘请王刚时，刘东就应该评估其中的风险，从而有针对性地对王刚放权。

在实际的企业管理中，有很多像刘东这样的领导者，只知道解决公司当前面临的困难，而忽略了风险的防范。如果领导者自身缺乏防范意识，再加上法律风险控制不当，就有可能给企业带来不少劳资争端，甚至会付出惨重代价。

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上，一个学员问：“周老师，既然这一点那么重要，我们日常的企业人力资源管理存在哪些风险呢？”

下面我们以案例中的表现来说明人力资源存在的三个风险，见表23。

表23.人力资源存在的三个风险

（1）缺乏核心人才风险防范意识

刘东非常匆忙地拍板决定以80万元年薪聘请王刚，只关注了王刚的管理能力和市场经验，却没有考察王刚的工作经历、人品个性等因素。王刚跳槽的时候，将东科科技公司的先进技术和科研成果全部带走，如果是带到公司的竞争对手中去，这一做法不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。

（2）用人风险控制不当

为了改变东科科技公司的颓势，刘东把所有的希望都寄托在王刚身上，当王刚加盟时，刘东对他的过分信任和无限制的放权也加剧了用人风险。当东科科技公司的经营状况有所好转时，刘东亲自过问的做法激化了他与王刚之间的矛盾。

（3）缺乏用人风险的驾驭能力和解决办法

刘东聘请王刚时，就必须知道自己要有一定的用人风险驾驭能力和解决办法，即刘东在放权的同时必须监控王刚的职责。

事实上，像刘东那样的企业老板遭遇到的用人风险只是中国4000万家企业中的一个典型。尽管有能力的人才能够让企业高速发展，但人力资源不同于其他物质资源，需要准确地评估和度量，企业领导者必须充分认识到这一点。

在中国目前缺乏职业经理人制度的情况下，企业领导者，特别是企业老板，选择核心人才时，必须正确评估核心人才的各个方面——工作经历、人品个性等，从而更好地预测用人风险，使自己具备相应的风险承担能力。

“二十一世纪什么最贵？人才。”电影《天下无贼》中黎叔的经典台词道出了中国企业管理者们的心声与无奈，因此这句台词得到了广泛的社会认可并迅速传播开来。

随着当今知识经济时代竞争日益激烈，科学技术飞速发展，技术越来越成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的重要因素。而技术创新与进步是由核心人才来完成的，因此，技术的较量归根到底就是核心员工的较量。掌握科学技术的核心员工，日益成为各企业争夺的对象。而全球化和信息化的不断深入，为核心员工的流动创造了需求并提供了可能。

我国加入WTO之后，中国企业不可避免地开始与实力雄厚的跨国企业争夺核心员工。在这种大兵压境的情况下，如何留住本企业的核心员工，不让本企业的核心员工流失，已经成为中国企业管理者所必须解决的一大课题。

当中国企业做大做强后，招聘更多有能力的人才成为一种趋势，再加上中国大陆严重缺乏人才信用机制，企业领导者找到合适的人才，有效地降低用人风险就成为工作的重心之一。

企业领导者必须调整人力资源管理思维，有针对性改进企业领导者在人力资源方面的管理方法，进一步建立更加专业、合理、精细的人力资源管理体系，以达到控制用人风险的目的。

领导者可以采用以下策略降低企业用人风险，见表24。

表24.降低企业用人风险的9种策略

（1）正确认识领导者与人才的关系

很多领导者认为领导者与人才之间的关系是简单的雇佣和被雇佣关系。这个看法很不全面，领导者与人才的关系是一种合作、共赢的关系。只有领导者充分认识到这一点，给予人才更多的重视和认可，才能建立良好的合作基础。

（2）制订符合公司发展的人事制度

领导者必须依据企业的发展阶段、发展战略，及内外环境、文化等因素，确定企业的基本人事制度，用制度规范企业引进何种技能的人才，怎样激发和留住人才等。

（3）根据企业发展的前景对人力需求做系统分析

领导者依据企业人力资源和工作岗位的匹配程度，对人力需求做系统分析，以便了解哪些岗位需要何种技能人才，哪些岗位的人才需要从外部引进储备等。

（4）制订用人计划

领导者根据本企业发展的实际需要，确定何种岗位需要引进人才，以及人才引进的时机、数量、方式等，有效地减少盲目、应急引进人才，从而降低了用人风险。

（5）健全人才选拔机制，用适当的方式选择适当的人才

很多公司的领导者引进人才时往往借助猎头公司提高选人的成功率，尽管这一方法很有效率，可以规避一部分用人风险，但要想彻底解决这个问题，还必须依靠健全和完善人才招聘和选拔机制，从制度流程上降低和避免企业的用人风险。

（6）建立合理的激励约束机制

在实际管理中，领导者和人才是合作关系，必须建立相应的激励约束机制，明确双方的权利义务，维护双方的利益。

（7）保持适当的期望

有些企业的领导者打算通过高薪聘请一个或几个人才，解决公司遇到的所有问题。这种想法是不正确的，也是十分盲目和不现实的。领导者对引进人才的期望过高，结果往往是失去信心。因此在引进人才时，领导者要保持适当的期望。

（8）合理地使用人才

人才引进后，领导者必须善用各种激励约束机制，合理地使用人才，最大限度地为人才提供发挥的空间和余地，达到人才合理使用的目的，从而降低用人风险。

（9）必要、适时、有效的沟通

必要、适时、有效的沟通可以降低领导者的用人风险。领导者对人才的工作目标、工作进度等问题进行沟通，适时地帮助其解决问题，给予适时激励，对偏差给予适时的控制和纠正……以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度地降低用人风险。

错误二十一

大小事情都事必躬亲

你如果想做一个成功的领导，就必须懂得授权，因为人才潜能的发挥程度取决于领袖的授权能力。

——联想集团创始人.柳传志

在给北京某连锁店做培训时，我们在连锁店经常看见店长左手移动，右手联通，腰间还挂着一个对讲机。店长在该分店四处游走，行色匆匆，显得格外忙碌。

店长最常用的的口头禅是“忙，太忙了”，据该店的老店员介绍，店长是从基层店员晋升上来的。

店长不仅非常敬业，而且还有一个特长，那就是毛笔字写得非常漂亮，特别是卖点广告书写在该店是数一数二的。店长在做基层店员时，分店内的大小卖点广告都是他承包了，正是因为他的这一特长，被巡视的老板赏识，晋升比同时入职的其他店员快多了。

当他做了店长后，还是很喜欢写卖点广告，因为人在干自己最擅长的事情的时候是最有成就感的。每到需要写卖点广告的时候，他把店长办公室的门一关，大展拳脚地写卖点广告。

该店长的问题出在哪里？表现在以下两方面：

一是不知道角色已经发生转换，做了店长了，有很多的管理工作需要他去做。写卖点广告这类的事情可以安排店员去做，店长从旁协助即可，同时还可以培训店员，让店员成长。

二是并不知道做店长需要做哪些重要工作，把自己困在琐碎的自己擅长的事情上。

很多时候，有些店长习惯性地亲力亲为，生怕店员执行不到位，或者没有那个能力完成某项工作，于是事事都需要自己做。在他们的意识中，“亲力亲为”就是所有事情都必须亲自去做。但他们不清楚一个人的能力和时间都是非常有限的，不可能巨细靡遗。况且术业有专攻，店长尽可能把一些工作交给有能力、有特长的店员去完成，这才是一名合格店长必须要做的事情。

在上述案例中，该店长就犯了这个错误，在工作中事必躬亲，亲力亲为，把所有问题都往自己身上揽，像写卖点广告书这样的事情也亲自操刀。其实，这主要是因为领导者授权不够的直接表现。

所谓授权，就是指领导者将其职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

在实际的企业经营中，对任何一个领导者而言，授权都是一门必须要懂得的管理艺术。只有充分、合理地授权下属完成各项任务，领导者才能达到管理的目的。领导者如果事事亲力亲为，不把更多的时间用在对企业的管理中去，那将是舍本求末。

反观上述案例，店长事必躬亲，不喜欢授权的原因有以下四个，见表25。

表25.店长事必躬亲，不喜欢授权的四个原因

（1）

店长偏爱做具体的工作，其实，这些具体的工作完全可以授权给店员去完成。

（2）

部分被升迁的新店长不能胜任店长岗位，往往去做一些非常琐碎的细节工作。

（3）

店长害怕自己的地位被店员取代。

（4）

由于店员工作技能低下，店长本能地不授权给这部分店员。

要想成为一名合格的店长，必须抓大放小，对大小店务负责，把时间用在店员和顾客身上。

因此，店长适当的授权是必须的，绝对不能事必躬亲，因为店长即使有天大的本事，也不可能完成一个团队的所有工作。这就要求店长除了连锁企业规定必须亲力亲为的事情之外，其他大部分的职责都可以授权给店员去完成。

对任何一个企业的领导者来说，授权都不是简单地把任务分派给下属就可以了，而是具有很多管理艺术的成分在里面。

这要求领导者在授权时必须懂得授权的艺术，领导者对授权尺度的把握必须准确到位，因为这关系到授权的成败。如果领导者授权不当，结果往往会适得其反。

要想把企业做强做大，领导者必须学会授权管理，因为企业管理的最高境界就是“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”。

然而，很多中国企业领导者不愿意授权，所以必须强化领导者的授权意识，让领导者意识到授权对企业发展的重要性。

领导者如何才能做到真正的授权呢？方法有以下几个，见表26。

表26.真正做到授权的四个方法

（1）全方位了解下属

在授权前，领导者通过与下属进行的有效沟通交流，更好地了解下属的知识结构、工作技能特点、优劣势等，然后依据对下属的了解，再授权相应的工作给他。

（2）让下属感到自己非常重要

要尽可能做到每一项授权工作都让下属感到自己非常重要。这样的授权才能真正调动员工的积极性和激情，从而使他按照领导者授权的意图把工作任务执行到位。

（3）明确授权目标和责任的范围

领导者在授权之前，必须明确授权的目标和责任的范围，不仅让下属完成预期的目标，还要让下属清楚自己所负的责任。

（4）给被授权者适当的自主权

在给下属授权时，领导者一定要给下属适当的自主权，比如，在项目进行中支配资金的额度、报告预期的进度及报告的时间等。

错误二十二

干涉下属的分内工作

权力是领导者表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力就会引起私人欲望，就会产生滥用权力的现象，滥用权力是对权力的破坏。任何权力都有一定的限制和范围，否则就会形成“权力扩张”，最终会危及企业及员工的利益。

——“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒

对于德威公司总经理张大清来说，用滥用权力来形容他一点也不过分。特别是当张大清经营的企业发展到几家大百货商场后，张大清依旧采用小店铺的管理方式，对几家大百货商场的业务都亲自指挥。哪个科室主任做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，张大清把那些任务都布置得妥妥当当。

半年过去了，当张大清到贵阳去谈一笔数目很大的买卖还不到一天时，反映公司问题的邮件和电话就源源不断追过来，而且全是一些企业内的琐碎小事。

权力滥用让张大清伤透了脑筋，这样做的结果是：张大清经理不得不提前结束原准备考察一周，再签订那笔大买卖的合同日程，回公司处理那些琐碎的问题。这是一件很值得深思的事情。

企业领导者在企业管理中只要放权给下属，就没有必要事必躬亲。一旦大小事情都插手处理，就会出现越权指挥的事情发生，在管理层级上就会造成一线员工与中层经理发生冲突，从而导致组织管理内乱的现象出现。

事实上，领导者越权指挥不仅不能收到预想的管理效果，相反，还很有可能造成更大的负面影响，甚至造成难以收拾的局面。因此，领导者一旦管理得过多、过细往往会打破正常的企业管理秩序，使管理处于紊乱状态，最终影响企业的效益。对员工来说，领导者越权指挥，就会造成前后指令的不统一，交叉重复，令一线员工无所适从。所以，领导者一定要保持管理的层次性，避免越权指挥的现象发生。

然而，在很多企业中，一些领导者经常在一线指挥，无论是企业的经营策略，还是车间的年度预算；无论是企业销售，还是生产计划；无论是查考勤，还是擦亮厂房的窗户，都做得不亦乐乎。

领导者这样做的结果就是，更加重了员工的惰性。一些领导者不清楚，领导者越权指挥往往导致权力的滥用，这可以说是领导者在管理中犯下的一个较大的错误。

从上述案例中我们可以看出，权力滥用是领导者越权指挥的直接表现，同时也是领导者管理的一个大忌。假如张大清在管理中做到不滥用权力，做到层次分明、职责清晰，怎么会终止原本打算考察一周的行程呢？

究其原因，就在于张大清的越权指挥，从而滋养了部下的惰性，造成事无巨细全由张大清指挥的局面，以至于企业没有张大清拍板，就没有其他人能担负起这个重担，从而无法使企业正常运转起来，因此造成糟糕的后果。

实践证明，适当放权给有能力的员工是领导者将企业做强做大的前提条件。事实上，领导者给员工一定程度的自主决策权，并不意味着领导者对部门经理的纰漏、一线员工的执行错误不管不问，听之任之，关键是领导者采取对路的管理方法来管理部门经理和一线员工。这就要求领导者在涉及某些具体项目的权利和职责时，或者领导者在处理企业中的某些管理问题时，决不能滥用权力、越权指挥，而必须注意管理的层级次序，特别是对一个制度较为完善的企业来说，领导者更不宜全方位插手大大小小的管理事务。

随着世界经济一体化的深入发展，企业的管理制度也日趋完善，但是当前权力滥用的现象非常严重，是什么原因导致领导者权力滥用呢？哈罗德·孔茨（Harold Koontz）在《管理学》一书中总结了以下几点，见表27。

表27.权力滥用的三个原因

（1）权力欲太强

领导者的权力欲太强，希望自己掌握公司一切方向，并利用手中的权力去指手画脚，以此满足领导者的自我威信感。

（2）对员工不放心

领导者认为下属工作能力太差，不足以把一些工作任务交给员工去完成。在这样的情况下，领导者就把公司的大小事务大包大揽，员工只能听从领导者指挥。

（3）害怕自己失去影响力

有的领导者认为，如果自己把某些公司领导权下放给某个部门经理，可能由于部门经理的能力较为出色，领导者在某个部门员工的直接管理影响力就会被削弱，那些员工就不会听从领导者的直接指挥，只听从部门经理的调遣了。基于这样的担心，领导者往往会亲自到各个部门指挥一线员工，以昭示领导者的领导力。

由于领导者个人素质参差不齐和思想认识水平的差异，一些企业的领导者对公司赋予他的权力的认识发生了偏移。在实际的经营中，有的领导者以自我为中心，把自己凌驾于所有员工之上，处处指挥一线员工，时刻强调权力的主体作用，一意孤行地实施其领导行为。

然而，通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇却不赞成这样的做法。当《纽约时报》记者采访杰克·韦尔奇，问他成功的奥秘是什么时，杰克·韦尔奇的回答让人有些惊诧。

杰克·韦尔奇说：“作为一个领导者必须以身作则，但是绝不要事必躬亲，绝不越权指挥。”

杰克·韦尔奇的这句话价值万金，不仅总结了自己多年的成功管理经验，而且还告诫那些要成为伟大领导者的人们，领导者必须以身作则，但是绝不要事必躬亲，绝不越权指挥。因此，一个优秀的领导者，不单单是一名优秀的业务能手，而且还是一名善于以身作则、善于沟通、绝不越权指挥、尊重员工劳动成果的上司。然而，很多企业领导者却忽视了他们的职责和应有的素质，因此在员工面前失去了威信。

对领导者而言，权力就是一柄双刃剑，领导者如果把权力用好了，在实际管理中必定能够收到事倍功半的效果；相反，领导者如果以强权为核心原则考虑问题，恣意实施所谓“权力性影响”，那么权力的破坏作用也是可以想象的。因此，一个真正优秀的领导者，绝不会仅仅依靠权力来行事，领导者没有必要处处表现出自己的领导者权力。

实践证明，权力是领导者有效管理员工的辅助手段，也是领导者指挥和影响员工的一个不可或缺的管理平台。因此，如何正确地使用权力就成为每一个领导者不得不面临的问题。

美国管理学家哈罗德·孔茨在《管理学》一书中这样定义权力的概念：“权力是一个广泛得多的概念，它是个人或团体劝导或影响别人或其他团体的信念或行动的能力。”组织中的职权是指处于某一职位上的权力，并由占有这个职位的那个人通过它去做出能影响别人的决策。

作为领导者，正确地使用权力就是其领导力的一个重要体现，这既是一种责任，同时又是领导者应尽的义务。因为领导者是一个企业的核心，领导者将直接影响企业何去何从。

但是很多领导者仍然采用传统的管理模式，使企业难与其他生命力强劲的企业竞争，这无疑会给企业增加种种困难。全球最著名的管理学大师汤姆·彼得斯在接受美国《商业周刊》采访时强调：“一个优秀的领导者不仅仅是一个领导者，而且还应该是一个操纵家。”那么，对于领导者来说，如何才能成为一个优秀的领导者呢？就像杰克·韦尔奇说的那样——必须以身作则，但是绝不要事必躬亲，绝不越权指挥。