表5.科学决策的六个步骤

（1）确定决策目标

确定决策目标是企业领导者在决策时的出发点。当然，决策目标的确定不是随意而为，领导者必须搞清楚该项决策能解决企业的什么问题。这就决定领导者制订的决策目标必须具体、明确，尽可能量化。

（2）搜集相关决策信息

在作出决策之前，搜集信息是一项不可或缺的步骤。领导者制订决策目标后，必须集中时间和精力广泛地搜集相关的、数量庞大的、影响决策目标的信息资料，将这些信息资料作为决策参考的根据。

（3）提出备选方案

领导者在作出决策时，必须满足科学决策的特征——择优性。这就要求领导者针对决策目标作出若干可行的备选方案。这是作出科学决策的重要保证。什么是可行的备选方案呢？这里主要是指备选方案存在合理性、技术上的先进性、市场上的适用性，及资金上的可用性。每个备选方案都要依据企业自身的客观条件，使企业有限的人力、物力和财力资源都能得到合理有效的配置和利用。

（4）通过定量分析对备选方案作出初步评价

领导者作出若干可行的备选方案后，把这些备选方案的可计量资料分门别类，然后根据决策目标选择适当的技术分析方法，比如建立数学模型对各方案的现金流量进行计算、比较和分析，再根据经济效益的大小，及其对企业未来发展的利弊，对可行性备选方案作出初步的判断和评价，再依据这个评价选择最佳方案。

（5）考虑其他因素的影响，确定最优方案

确定一个最适合企业发展的决策，必须考虑其他因素的影响。也就是说根据定量分析的初步评价，还要更加全面地考虑各种非计量因素对可行性备选方案的影响，从而把定量分析的初步评价和定性分析的结果结合起来，科学合理地权衡利弊得失，最后选择出最优的决策方案。

（6）评估决策的执行和信息反馈

领导者在作出重大决策时，必须充分考虑决策的可执行性，以及可指导性，可指导性是检验领导者过去所作出的决策是否正确的客观依据。当经过一系列步骤筛选出的最优方案付诸实施以后，还需对决策的执行情况进行跟踪评估，从而发现决策中存在的问题，然后根据信息反馈，及时纠正决策中出现的问题，保证决策目标的最终实现。

错误三

刚愎自用，暴政独断

一般来说，领导者最容易犯的错误就是独断专行，一言堂，搞一个人说了算。然而，只可惜，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的；二是能成就大事者不多；三是往往得不到下属的拥护。

——资深管理专家.周广生

2000年初，由于公司业务需要，李大志被深圳市克林电子有限公司挖去做副总兼营销总监，主要负责营销事务。

李大志，贵州省遵义人，毕业于贵州大学中文系，1993年辞去公职南下深圳谋求发展，进入深圳市克林电子有限公司之前为圣达公司华北区销售经理。

李大志走马上任后，发现克林电子公司生产的产品是仿冒X国的一个同类产品，主要销售模式是靠低廉的价格吸引消费者。

面对这样的产品，李大志主动与总裁刘国栋沟通。然而，出乎李大志意外的是，在克林电子公司，不仅李大志与总裁刘国栋之间存在沟通障碍，乃至根本无法沟通，而且每个高层经理与总裁刘国栋都沟通不畅。当然，这都源于总裁刘国栋的刚愎自用、暴政独断，没有给李大志等人沟通的机会。

半年后，克林电子公司召开营销工作会议，总裁刘国栋认为，这个会议只是讨论一些技术性问题。

然而李大志觉得，召开营销工作会议只为了讨论一些技术性问题远远不够。因为克林电子公司出现的很多问题已经不是技术性的问题，而是由克林电子公司的战略决策的问题。克林电子公司目前的重大战略决策都存在着方向性错误。李大志认为，如果重大战略决策的方向性错误得不到纠正，讨论再多的细节问题都毫无实质性益处。

经过几个月周密调研，李大志根据自己的调研结果，拿出对公司重大方向性问题进行修改的方案。

刘国栋拿到这份方案后，非常生气地说：“我们克林电子公司需要的是战术型人才，不是通盘考虑的战略性人才。在克林电子公司，全局战略性问题由我决定就可以了。”刘国栋说完之后，气冲冲地离开了会议室。

李大志为了说服刘国栋，经过大量的调查研究，特别是针对市场策划、市场开拓、产品价格及产品设计提出了自己的想法，并把这些创意汇报给刘国栋。刘国栋对李大志的销售方案不屑一顾，甚至干脆否定李大志的营销策划方案。

在克林电子公司，岗位职责细化得非常详细，在“营销总监岗位职责”一栏上非常清楚地规定了营销总监的工作范围与职权：“一、制订公司的营销战略；二、制订公司的营销政策；三、制订新的营销模式；四、制订公司的广告投放计划；五、制订新产品的宣传策略；六、负责市场部内部人员的工作安排；七、制订市场开拓及维护计划，并组织执行……”

尽管“营销总监岗位职责”罗列得非常详细，但是在实际工作中，李大志的职务虽然是营销总监，却无法行使营销总监的职权。

当李大志将一份《2000-2001年克林电子公司产品市场营销总体方案意见书》的报告交给刘国栋之后，再也没有收到回复。

2000年7月，李大志问刘国栋他写的那份报告需要进行哪些修改时，刘国栋却说：“克林电子公司的产品营销总体战略、营销模式设定，及市场总体开发计划的重大事宜不是你这位营销总监考虑的。这些大的营销战略都是由我来统一制订。你这位营销总监的职责只是执行这些营销战略就可以了。记住，你这位营销总监的任务只有一个——按照克林电子公司的营销策略提高销售额。”

李大志问刘国栋：“刘总，既然您认为我还是营销总监，那我可以给您提几个营销战略的建议吗？”

刘国栋说：“那是当然的，我非常欢迎。”

李大志又问：“刘总，我的那份报告就是一份建议书，为什么交上来之后一个月还没有答复呢？”

刘国栋说：“你报告中的内容不符合克林电子公司的实际销售情况。”

李大志又问：“哪一些内容不符合呢？”

刘国栋说：“这个方案应该由总经理做，不是你分内的工作，所以就不必那么麻烦了。”

李大志拿出公司的“营销总监岗位职责”给刘国栋，边看边说：“这上面写得非常清楚，这些工作都是我这个营销总监分内的工作。”

刘国栋说：“不要那么教条和死板，制度是死的，人是活的，不能什么事情都那么僵化。”

李大志听后无言以对。

2006年4月，李大志在另一个大型企业做销售总监，而克林电子公司已经死掉快3年了。死因就是刘国栋一人独裁，听不得高层干部的荐言，以致公司的产品没有市场，大部分成为库存，从而使资金链断裂，最终崩盘。

中国大多数中小企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是中小企业的领导者刚愎自用、暴政独断的管理手段。

上述案例不过是中国4000万企业中的一个典型代表，老板刚愎自用、暴政独断，听不得一点反对意见，从不考虑下属意见的可行性。

李大志是一个称职的营销总监，但在这样的老板麾下工作，其业绩黯然无光，这也为克林电子公司的夭折埋下伏笔。

像克林电子公司这样的企业，虽然表面上强调建立团队、鼓励合作，但在实际管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。许多公司高管不知该如何下放权力，往往事必躬亲，这种个人英雄主义成为公司发展的障碍。

刚愎自用、独断专行的领导者往往极端化、片面化、武断化，易于激化员工对领导者的不满。因此，领导者必须了解，极端化、片面化、武断化行为可能导致极其严重的后果，甚至为之付出惨重的代价。刚愎自用、独断专行的领导者主要体现在以下四个类型，见表6。

表6.刚愎自用、独断专行的领导者的四个类型

（1）明君型

这类领导者通常主动关心员工、尊重员工，但是“君臣之道”的思想非常严重，而且“君臣之道”不能触及。

（2）昏君型

这类领导者是不合格的领导者，喜欢拉帮结伙，善搞公司政治，很少真的关心员工。

（3）事事躬亲型

这类领导者，常常坚持自己的决策，就像案例中的刘国栋一样，不会接受下属的意见。

（4）身边人才匮乏型

这类领导者由于下属工作能力不够，不会提出解决问题的方法，领导者只能自己拿主意。

从表6可以看出，不管是哪类领导者，都必须坚持民主决策，这样作出错误决策的几率要小很多。

领导者刚愎自用、暴政独断，不仅会影响下属不能充分发挥自己的工作才能，还会制约公司的发展。当企业进入成熟成长期后，在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，只有解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题，才能保证企业的生存和发展。

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上，一位学员问：“周老师，既然解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题如此重要，那么如何解决这个问题呢？”

要解决领导者“刚愎自用、暴政独断”的问题，必须用制度来保证。在联想集团，柳传志反复强调，联想是一个执行力非常强悍的公司。柳传志举例说：“联想开会决不允许迟到。我们规定，会议不管大小，迟到的必须罚站1分钟，那个姿势像默哀一样，很难受。从1989年到现在，这么多年，这么多人，制度就是制度，必须贯彻。一开始还有人不太当回事，后来，如果开会有人迟到，主持人没罚他站的话，那主持人到我这里来罚站1分钟。”

从柳传志的“罚站”可以看出，只有坚持用制度的强制力，才能解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题。

现在虽然许多中国企业领导者已经认识到制度化管理的重要性，但许多企业制度却形同虚设，就像案例中的克林电子公司一样，其管理制度保持在口头阶段。资深管理专家认为，进行制度化管理的方法有以下八个，见表7。

表7.企业进行制度化管理的八个方法

（1）不能让企业制度凌驾于国家的法律法规之上

当领导者在制订制度时，必须依据国家的相关法律法规，从而制订符合自身实际的制度，决不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。否则这些制度都将无效，还会给企业惹上麻烦。

（2）制订完善的公司规章制度

制订一个完善的公司规章制度，用来指导和制约其他具体制度的制订和管理，一旦其他制度与公司规章制度冲突，立即宣布其他制度无效。

（3）明确各个制度的效力

在制订制度时，必须明确各个制度的效力。比如某一个制度的生效和废止时间；该制度对某一范围内的员工有效等。

（4）制订相应的程序制度

在制订制度的同时，还必须制订相应的程序制度。

（5）设置专门部门负责制度管理

在制订制度时，就必须设置专门部门负责管理企业制度实施情况。比如，在制订某一企业制度时，由专门负责人协调各个部门制度的制订；汇编企业的各种制度；发现新旧制度发生冲突，甚至矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行。

（6）明确企业制订制度和执行制度的主体

在制订制度时，必须明确企业制订制度和执行制度的主体。这就明确了什么部门有权制订制度，制订企业的哪些制度，及制度由何人来执行与监督。

（7）管理层要重视企业的制度化建设和管理，并且要带头执行

如果没有企业领导者和管理层的重视，及不带头执行，企业的制度化建设和管理就形同虚设。因此，领导者和管理层必须重视企业的制度化建设和管理，并带头执行，从而形成上行下效的效果。

（8）制度制订完毕要进行培训

当制度制订完毕后，必须对员工进行培训，从而让员工先“知法”。通常情况下，领导者可以建立员工手册，将企业的制度收编进去。这样可以确保新进员工能很快适应企业，进入工作状态。

从表7中不难看出，只有完善的制度化建设和管理才能彻底解决领导者刚愎自用、暴政独断的问题。

错误四

不能够驾驭自己的情绪

情绪是一种巨大的神奇力量，也是一把双刃剑，既可以使最精明的人变成疯子，也可以使最愚蠢的傻瓜做出精明之举；既可以成为点燃才智、引爆潜能的火把，也可以成为使人自暴自弃、自戕自焚的烈焰。

——哈佛大学积极心理学教授.泰勒·本-沙哈尔

2011年9月5日，在北京某连锁店昌平店，不知为了什么原因，店长办公室传来争吵声，许多店员纷纷放下手头的工作跑去看热闹。

原来是店长和副店长为业绩的事情吵了起来。

作为店长和副店长，在上班时间吵架，影响极为不好。为了使店长和副店长尽快安静下来，给其他员工一个良好的工作环境，业务部主管赶忙跌跌撞撞来到店长办公室。

这里面现在已经乱成一锅粥。店长和副店长尽管都是40多岁的成熟男人，但是此刻言谈举止却像市井泼妇。

店长先是指责副店长管理松散，导致发生不必要的纠纷。副店长说店长别充好汉，有本事自己试试。

店长和副店长越吵越凶，拍起了桌子。吵架没好言，盛怒之下的店长竟然骂起了娘。副店长急了，跑过去对着店长脸上挥手一拳。当然，店长也不是省油的灯，店长扑上去扼住副店长的脑袋就是几拳。

或许是店长和副店长平时为人口碑不太好，或者店员们都爱看热闹，总之有很多店员围观，却没有店员上前劝架。虽然业务部主管比店长副店长“官”小，好歹业务部主管也是领导系列。

业务部主管想上前将两人拉开，试了几次都于事无补。店长和业务部主管关系不错，怕伤着业务部主管，拳头尽量从业务部主管头顶挥过去，自己倒吃了不少亏。副店长可不管那么多，因此业务部主管身上很快也“伤痕累累”。

业务部主管见无法将店长和副店长拉开，只好站在一旁口头制止，没想到不说还好，一说副店长不乐意了：“滚一边去，有你什么事，惹急了连你一块收拾。”

店长也冲着业务部主管发脾气：“充啥好汉，哪凉快哪呆着，和稀泥也不看看时候。”

十几分钟过去，店长和副店长打累了，于是自动住手。

业务部主管冲两人一看，乐了，忘记了浑身的伤痛，禁不住哈哈大笑。只见店长和副店长，平时很讲形象的两个领导，此时此刻像两只斗败的公鸡，一个个气喘吁吁。店长的领带歪了，鼻子流血。副店长的脸上被慌不择手的店长挠出几道血痕，头发乱蓬蓬的，全没有了平时文质彬彬的良好形象。

店长和副店长被业务部主管笑得莫名其妙，异口同声问：“有啥好笑的，没见过打擂台吗？”业务部主管只好憋住笑说：“你们自己去照照镜子，太有意思了。”

店长和副店长跑到墙根对着镜子一照，自言自语地说：“我怎么都成了这模样？”

作为领导者，不能级别越高，权力相应越大，脾气也就跟着变大，有的时候甚至不把员工当人看，动不动就叫过去狠批，甚至破口大骂。这种领导者有两种可能。一是把员工当自己的心腹，从关心的角度出发，有恨铁不成钢的意思在里面。如果是这种情况，作为员工还是可以接受的，领导者骂完之后，仍然关心员工，只是脾气大一点而已。另一种情况则完全相反，领导者得势后完全改变面孔，对员工颐指气使，动辄臭骂，这种情况属于小人得志。但是无论哪种情况，领导者都是将员工当成自己的出气筒，这都是领导无德的表现。

一般来讲，那些从普通员工晋升为领导者的人，对权力的欲望会变得非常强烈，这样很容易导致其自我膨胀，控制欲越来越强，自然就容易拿员工当出气筒。这样的做法是不正确的，作为领导者，必须控制自己的情绪，否则不可能领导整个团队提升公司业绩。

在实际的管理中，驾驭情绪是优秀领导者必备的自我管理能力的体现，特别是情绪作为人在特定情况下的心理体验，是使人产生某种行为的活力性因素，因而也是领导者成功领导下属的一个关键因素。善于驾驭下属和整个企业的情绪，是新时代领导者必备的素质。

在西方管理学中，情商管理受到越来越多的领导者关注，情商管理已经作为一个重要的管理方法用在企业管理当中。一些企业领导者认为：“20%的智商+80%的情商=100%的成功。”

所谓情商就是指情绪控制能力或情绪管理能力，即驾驭情绪的能力。关于情绪，在西方国家研究得相对多，一些研究者认为，情绪具有顿然性，当消极情绪爆发时，人往往很难理智而有效地驾驭它。

这些研究者的看法还是不够全面的。在很多时候，人是可以驾驭情绪的，特别是成年人。如果我们从小加强自我修养的完善，成年后，能够更有效地驾驭自己的情绪。尽管影响情绪的因素很多，但最主要的因素不是外因，还是要看自己能不能战胜自我。因此，有人将驾驭情绪称为整个人生的“第一管理”，这是很有见地的。

有效驾驭情绪是一个优秀领导者的硬指标。

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上，一个公司的部门经理说，公司领导脾气非常暴躁，经常对下属发火，严重影响了整个公司员工的心情，工作进度无疑也受到了影响。

人非草木，作为领导者，面对的压力肯定比员工大很多，对下属发脾气是很正常的情绪反应。公司领导者发火，绝大多数都是因为员工没有按时完成工作任务，或者员工犯了大错。

但是，在实际管理工作中，作为领导者，更应该学会的是控制自己的情绪。

研究人员发现，不论是领导者的正面情绪，还是领导者的负面情绪，都会影响到公司所有员工的工作效率，但领导者正面情绪的影响更加强烈。如果领导者非常有魅力，其号召力和影响力会非常大，其正面情绪的传播速度也会更快，范围更广。

如果领导者传达的是一种正面的情绪，那么公司所有员工的工作效率就会非常高。相反，领导者不能驾驭自己的情绪，不管大小场合，领导者都随便发火或训斥下属，那么这种负面情绪很快就会弥漫到公司的所有员工中去，必然影响到公司所有员工的心情，从而最终影响工作效率。

错误五

把责任尽可能推卸到下属身上

当他的部下犯了过错以后，他显出无能为力，他就应当承认自己是一个失败的领导者。而他是个推卸责任的领导者，他就不能当一个领导者，因为他不具备一个领导者所具备的最基本的素质。

——联想集团创始人.柳传志

位于中关村的L公司，不仅有着便利的地理位置，而且销售的是国际知名品牌——联想公司的Thinkpad笔记本电脑，生意异常火爆。

L公司很多时候都是先送笔记本电脑，再快递发票。2012年4月11日，该门市部销售经理刘迪吩咐店员王晓燕，让王晓燕打电话叫快递公司送20台笔记本电脑的发票给位于长安街的D公司财务部总监何启。

王晓燕先和刘迪确认了D公司的具体地址和D公司财务部总监何启的姓名，然后打电话叫快递员过来取快件。5分钟后，给D公司财务部总监何启快递20台笔记本电脑发票的事情就处理了。

然而，两天后，D公司财务部总监何启却打电话给刘迪说，他没收到20台笔记本电脑的发票，并让刘迪查询一下快递公司。

刘迪放下电话，马上询问王晓燕有没有快递20台笔记本电脑的发票。

王晓燕说明20台笔记本电脑的发票已经按照刘迪给的地址寄出，并拿出快递回执单证明。

刘迪对照了快递回执单和自己给出的地址之后，马上意识到是自己把地址搞错了，但是刘迪却说：“小王，你一个女孩子，交给你的工作一点都不细心，真够马虎的，地址错了怎么不告诉我？”

王晓燕不知所措地回答道：“邮寄之前我跟您确认过地址，当时您肯定地说是正确的。”

“推卸责任，狡辩！小王，你这样做是不行的！”刘迪马上批评王晓燕。

王晓燕知道，无论自己如何解释也没有用，只好委屈地说：“刘经理，我知道‘错’了，今后一定改正。”

“这就对了，小王，工作就应该像你这样，要勇于承担责任。”刘迪得意地说。

作为领导者，应当担负更多的责任，而不应该把责任推卸给下属，这样的做法是错误的。

彼得·德鲁克曾多次撰文谈过责任的重要性。在《管理实践》一书中，彼得·德鲁克对责任、管理人员的责任、员工的责任以及企业的责任谈得很多；在《管理：任务、责任、实践》这本共达839页的浩瀚巨著中，以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛。

从彼得·德鲁克的两本著作中可以看出，管理就是管理任务、承担责任、勇于实践，而承担责任则是管理的核心。

令人惊奇的是，当我们在《管理：任务、责任、实践》这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，竟然没有一处谈到管理是靠“权力”来维持。在彼得·德鲁克看来，权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任，足见管理大师对责任的重视。

反观情景再现案例，我们却只看见L公司门市部销售经理刘迪在推脱责任。

更加荒唐的是，他明知道自己做错了事情，居然还训斥并教导自己的属下要“勇于承担责任”。

刘迪的做法在中国企业中还是相当普遍的，似乎领导者就不应该承担自己做错事的责任。这样的思维要不得，可以说，这样的领导是极其不负责任的，也是不具备领导资格的。

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课中，经常见到刘迪式的高层经理。他们不仅将责任推卸给下属、同级别的同事，而且还将责任推卸给老板。

这样的现象必须引起中国企业高层领导者的高度重视。从长期来看，如果领导者没有担当，不敢承担相应的责任，下属也会效仿领导者拒绝承担责任。这样就直接促使企业形成一种“谁都不承担责任”的企业文化，从而使得企业所有人员都对企业“不负责任”，都把责任推卸给其他人。因此，当所有企业人员都“不负责任”时，这样的企业也就不可能真正为顾客着想，因而也就不可能生产出顾客真正需要的产品，最终被市场抛弃。

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课中，一个家族企业的高级主管说：“把公司的资产全部拿走，只要把所有人员留下，五年之内我就能使一切恢复旧貌。”

从这个高级主管的话中我们不难看出，任何企业的成功绝不是偶然的，它主要建立在责任的基础之上。

同样，在彼得·德鲁克看来，管理其实就是管理人员的责任、员工的责任和企业的责任，没有什么捷径而言。

在所有企业中，公司的高效率都源于管理，而又止于管理。美国第33任总统哈里·杜鲁门（Harry S. Truman）曾经在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处。”每位领导者都应该深思杜鲁门的这句座右铭。

像杰克·韦尔奇那样伟大的管理者在管理下属时，往往不会使用公司给他的权力，而通常只使用责任。

什么样的领导者才会主动地承担责任，而不是把责任推卸给下属、同级别的同事及其老板呢？只有优秀领导者才会做到。优秀领导者通常具有以下九种品质，见表8。

表8.优秀领导者具有的九种品质

（1）敢于承担全部的责任

在实际的经营中，无论领导者的权限范围有多大，领导者都应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的领导责任，更应该心甘情愿地去承担下属的过错与缺点。如果该领导者把责任推卸给下属，那么他就不能胜任领导岗位，因为他不具备一个领导者所具备的最基本的素质。

（2）关心下属，尽可能帮其解决所遇到的难题

伟大的领导者大都富有同情心，当下属遇到困难和问题时，要尽可能地帮助其解决问题。这些问题可能是工作条件、工作环境、同事之间的矛盾等等。

（3）良好的感召力

对于任何一个领导者而言，仅仅具备领导者的专业素质当然是远远不够的，还必须具有感召力。在实际的企业竞争中，领导者就像是一个企业的旗帜，下属看到领导者就充满极强的战斗力。

（4）卓越的领导特质

领导特质的卓越与否将决定他是否能够成功领导下属。领导者必须在管理下属的过程中，不断地运用他的特质来影响下属，这是具备伟大领导力的必备条件。

（5）明辨是非

作为领导者，应该明辨是非，去伪存真，特别是在日常管理中，领导者难免会听到不同意见，这就要求领导者有明辨是非的能力。如果领导者难以明辨是非，不仅得不到员工的拥护和尊敬，而且还会阻碍企业的发展。

（6）很强的自控力

通常，优秀的领导者都具有很强的自控能力。一个自我控制能力不强的领导者，在实际的管理中，肯定没有下属听从他的指挥。

（7）合作意识

优秀的领导者都具有很强的合作意识，而且善于运用合作的原则激发团队力量。

（8）熟悉管理中的细节

在实际管理中，一个称职的领导者往往熟悉企业管理中的各个细小环节。

（9）做事有计划性

通常，优秀领导者对他做的每件事都有周详的计划，并按照计划行事。

错误六

不敢向下属坦诚错误

作为领导者应该坦然地接受自己辉煌的成功和许多痛楚的失败，只有这样，领导者才能真正成功。的确，商场如战场，没有什么常胜将军，失败并不可怕，关键是失败后做什么。

——巨人集团创始人.史玉柱

部门经理罗德尼·布鲁斯和快递员泰姆·威廉斯就职于美国纽约联合快递公司。他们两个不仅是上下级，而且还是非常好的工作搭档，两个人工作都非常认真，也都很敬业。

公司总经理罗尼·布莱恩特对这对搭档非常满意，然而一件事却改变了罗尼·布莱恩特对罗德尼·布鲁斯的看法。

2011年12月5日，库尔兹公司老板戴维·库尔兹让美国纽约联合快递公司快递一件非常重要的货物到码头。在电话中，戴维·库尔兹告诉美国纽约联合快递公司总经理罗尼·布莱恩特，这件货物非常贵重，是一件中国清代的青花瓷器，价值50万美元。总经理罗尼·布莱恩特非常重视这项业务，于是让部门经理罗德尼·布鲁斯和快递员泰姆·威廉斯这一组铁搭档负责。在出发前，罗尼·布莱恩特反复叮嘱部门经理罗德尼·布鲁斯和快递员泰姆·威廉斯要非常小心。

尽管一路上两个人非常细心，但是没有想到的是，送货车开到半路却坏了。

部门经理罗德尼·布鲁斯说：“你出门之前应该提前把车检查一下，这件货物如果不按规定时间送达，我们就要被扣奖金了。”

快递员泰姆·威廉斯说：“我力气大，让我把货背到码头吧，也没有多远了。这条路上车少，不会发生事故，如果我们等车修好，船就开走了。”

“只好这样了，你比我强壮，那就你来背吧。”部门经理罗德尼·布鲁斯说。

快递员泰姆·威廉斯背起货物，一路疾奔，终于在规定时间内赶到码头。这时，罗德尼·布鲁斯说：“下面我来背吧，你去叫货主。”

在快递员泰姆·威廉斯把货物递给部门经理罗德尼·布鲁斯的时候，后者一个没接住，“哗啦”一声，青花瓷器掉在地上摔碎了。

“你是怎么回事，我还没接你就放手！”部门经理罗德尼·布鲁斯发疯地大喊。

“你明明已经伸出手了，是我递给你的时候你没接住。”快递员泰姆·威廉斯辩解道。

两个人都清楚，这件价值50万美元的古董打碎了意味着什么，两人的工作肯定干不下去了，甚至还要背上沉重的债务。

果然，部门经理罗尼·布莱恩特对他们两个进行了严厉批评。

“总经理，这不是我的错，是泰姆·威廉斯不小心摔坏的。”部门经理罗德尼·布鲁斯趁着泰姆·威廉斯不注意，偷偷走进总经理办公室，对罗尼·布莱恩特说。

罗尼·布莱恩特平静地说：“谢谢你，罗德尼，我知道了。”

随后，罗尼·布莱恩特把快递员泰姆·威廉斯叫到了办公室：“泰姆，事情到底是怎么发生的，你完完整整地给我讲一下。”

快递员泰姆·威廉斯就把事情的经过告诉了罗尼·布莱恩特。最后快递员泰姆·威廉斯说：“发生了这种事，总归是我们两人失职，我愿意为此承担责任。另外，部门经理罗德尼·布鲁斯家境不是很好，如果可能，他的责任我也可以承担。我一定会赔偿这次事故造成的损失的。”

事情调查完了，快递员泰姆·威廉斯和部门经理罗德尼·布鲁斯一直在等待公司上层对此事的处理结果，但是这个结果却出乎所有人的意料。

罗尼·布莱恩特把快递员泰姆·威廉斯和部门经理罗德尼·布鲁斯叫到了办公室，对他们说：“公司一直对你们两个人都很器重，原本就想从你们俩当中选择一个人担任公司副总经理，没想到发生了这样的事故。不过也好，这件事让我们更加清楚，哪一个人才是最合适的人选。”

部门经理罗德尼·布鲁斯心中暗喜：“那一定就是我了。”

罗尼·布莱恩特宣布：“我们决定请泰姆担任公司副总经理，因为，一个勇于承担责任的领导者是值得信任的。泰姆，以后用你赚的钱来偿还客户。罗德尼，你自己想办法偿还给客户，还有，你明天不用来上班了，你被解雇了。”

“总经理，为什么？”部门经理罗德尼·布鲁斯惶惑地问。

“其实，在码头上，古董主人看见了你们两个递接青花瓷时的动作，他向我说了他看见的事实。之后的事故调查，我也看到了你们两个人对这件事的反应。”罗尼·布莱恩特最后说。