错误一

“老子天下第一”的领导思维

自以为是，老子天下第一，“钦差大臣”满天飞。这就是我们队伍中若干同志的作风。这种作风，拿了律己，则害了自己；拿了救人，则害了别人；拿了指导革命，则害了革命。

——毛泽东《改造我们的学习》

徐进是长发电子科技公司的一名高级程序员，公司员工都认为徐进是一个有才华的人，只是他的才能在这个岗位上没有充分发挥出来。

虽然徐进在日常工作中业绩一般，每次只是把工作做得刚及格，很少有超额完成的情况，而且他也很少加班，这些原因导致他并没有拿到最高额的奖金，但是徐进不太理会这些事情，每天活得轻松自在。

有一天，徐进被老板叫到了办公室。

“徐进，我认为你的工作完全可以比现在干得更出色！”老板开门见山，语气和缓地说道。

“老板，我觉得我按照您的要求完成任务就足够了，这个职位要求我做的我都做得很好。”徐进胸有成竹，轻松地回答。

“你本来可以做得更好，为什么不更加努力呢？你这种态度不仅耽误了公司，还毁了你自己！你以为自己是个人才，我也不希望你跳槽，你就可以以此要挟我吗？告诉你，只要你跳槽，我马上去市场招聘。我是老板我怕谁，只要我出足够高的工资，还怕招不到人吗？”

三天之后，徐进被老板辞退了，而且没有拿到一分钱的补偿。

在中国，有一些领导者常常以“领导者”自居，甚至以“老子天下第一”的领导思维来经营企业。此类领导者往往会倨傲自负，认为谁也比不上自己。

“老子天下第一”的领导思维在实际的管理中无疑损害了领导者自身的影响力。因此，作为一名合格的领导者，不但应是一个能够尊重员工、激励员工的领导者，而且还应是一个谦虚和蔼、让人尊敬的上司。但是在上述案例中，该老板具有中国大多数领导者的典型特点——骄傲、自大、自满。换言之，这类领导者具有那种较浓的封建“集权”意识——“老子天下第一”的领导思维，即“我是领导我怕谁”。这种管理思想不仅不利于企业的长远发展，而且还违背了“领导就是服务”的人性化企业管理的科学规律。

一些成功企业家特别强调，很多中国企业竞争力低下，甚而造成岗位效率低下的一个原因就是领导者自以为是、骄傲自大。很多时候，领导者的领导方式影响着员工的岗位效率。

员工的岗位效率，与领导者的管理方式有直接关系，不懂管理的管理者是“只有要求，没有标准”，而专业的管理者是“有要求、有标准、有理念、有尺度”。

全球最著名的管理学大师之一、商界教皇、管理领袖中的领袖、后现代企业之父汤姆·彼得斯（Tom Peters）在接受美国《华尔街日报》采访时说：“领导者成功的秘诀，在于你能驾驭你四周的人。未来的领导人，必须有对市场敏锐的洞察力以及独到的战略见解，让别人真心喜欢和信服，而不是以权威的方式使下属惟命是从。过时的组织动作方式，宛如老旧的城墙正在逐渐倒塌。”

从汤姆·彼得斯的话中不难看出，面对不同的企业文化，需要不同的领导风格，因为企业文化决定领导风格，从而影响下属接受领导者的方式。

著名的管理专家及畅销书作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《基业长青》一书中评述了自己对领导风格的看法，他说：“在16世纪，人们把所有不理解的事都归结为上帝。为什么谷物歉收？是上帝。为什么某人去世？是上帝。现在我们的通用解释换成了领导。”

柯林斯注意到，当一个公司成功时，人们需要归功于某人，这人常常是公司的首席执行官；同样，当一个公司失败时，人们需要归咎于某人，这个人也是首席执行官。在许多情况下，领导风格是决定企业成败的一个重要因素。

从汤姆·彼得斯和吉姆·柯林斯的话中我们可以得知，一个合格的领导者应该对一个组织内的个人和集体施加影响，帮助他们确立目标，引导他们完成所确立的目标。所以中小企业领导者要解决员工岗位效率的问题，必须抓紧时间学习，提高管理者的领导能力，这样才能保证企业能够适应未来的竞争趋势。

业内专家认为，“领导就是服务”——即专为下属提供服务的人，它与“老子天下第一”的领导思维（“我是领导我怕谁”）有很大区别。看一个领导者是否具备“领导就是服务”意识，是区别现代型管理者和传统型管理者的一个重要因素。坦率地说，真正拥有这种意识的管理人，在中国企业中是极少的。相反，抱有“老子天下第一”这种“领导意识”的管理者却比比皆是。

判断管理者是抱着“服务意识”还是“领导意识”，通过表1中的态度对比就可知道。

表1 .“服务意识”和“领导意识”的态度比较

类.型

领导意识

服务意识

态度比较

（1）我一个人决定一切。

（1）我们遇事要商量。

（2）我是监视、控制、主宰你们的。

（2）我们是友好的合作伙伴。

（3）我是你们的头儿。

（3）我只是带动大家共同工作。

（4）我比任何人都优秀、强大。

（4）你们和我一样优秀、强大。

（5）谁提意见就是和我过不去。

（5）提意见是对我的善意帮助。

（6）我们的地位绝对不平等。

（6）我们的地位是平等的。

（7）你们都要怕我。

（7）你们千万不要怕我。

（8）你们都要对我负责。

（8）你们都要对企业负责。

从表1中可以看出，以“领导意识”来领导企业无疑是无效的，因为浓厚的“领导意识”是封建社会专制思想的重要表现，与人性化管理是格格不入的。领导者抱这种意识，不仅是给自己上枷锁、戴套子，而且还会众叛亲离，使得领导者阻碍岗位效率的提升。

一个优秀领导者不能具有“老子天下第一”的领导思维，或者“我是领导我怕谁”的“老大”意识，更不能在领导者自己领导的职位里出现缺位、错位和越位的现象。在企业中，人和位子的关系应当是彼此对应、相互支配的。每一个管理者都应该有一个准确的定位，定位适当、合理、明确是管理科学化的一个基本要求，否则的话，企业就会产生混乱。但是，很多企业都没能达到这一要求，定位不当已经成了普遍现象，几乎泛滥成灾。

定位不当这一问题的存在，既与领导者的个人因素有关，也与各机构设置不合理和规章制度制订不完善等客观因素有关。所以，企业必须从全局综合考虑，平衡协调，设置完备的岗位，分清岗位职责，杜绝定位不当问题的发生。通常来说，定位不当主要有三种形式，其主要表现如表2所示。

表2.定位不当的主要形式及其表现和原因

主要形式

主要表现

原.因

（1）缺位

①有些事无人过问、无人管理。

②出现问题无人负责。

③企业中存在管理“死角”。

组织机构设置不当、不健全。

（2）错位

①部门职能交叉、重复。

②同一件事由多人负责。

③推诿、扯皮现象多。

岗位与职责划分失误、不明确。

（3）越位

①下层管理者大包大揽，越权行事。

②上层管理者越俎代庖，不愿放权。

③不同部门的管理者争权夺利。

规章制度不完善、不严密。

从表2中不难看出，企业岗位定位不当的主要原因，就是领导者自以为是、骄傲自大。在一些企业中，一些领导者为了体现所谓的民主决策，还专门设立副职，主要是为了便于自己控制下属，或者推卸责任，但是，它的弊端则不能小看。设立副职的弊端如表3。

表3.设立副职的弊端

（1）决策慢

决策时因要讨论甚至多次讨论，所以不能适应当前瞬息万变的市场竞争的需要。

（2）效率低

在贯彻、执行决策上很难保持高度一致，以致延误工作进程，效率低下。

（3）虚化责任

多人负责的结果，可能是无人负责；正职不满意副职，有时易造成越权指挥，导致恶性循环；副职不满意正职，不能积极工作。

（4）争权夺利

正职和副职之间很容易争权夺利，且拉帮结伙，大搞派系之争。同乡派、同学派、原单位派、老部下派等等，明争暗斗，削弱了企业战斗力。

（5）副职难以充分施展才能

副职一般有“不能功高盖主”、“避嫌”、“看笑话”、“拆台”等心理，不能充分发挥其才能。

（6）怕副职超过自己

正职一般受某些心理的支配而不愿放手使用副职、不信任副职、嫌副职能力低、嫌副职不听话、怕副职的影响超过自己等。

这种正职和副职之间的矛盾，在很多组织机构中恐怕都是一种突出的矛盾。打着“完善领导班子”的旗号或出于其他种种原因而设副职，是当前企业管理中的一大误区。就一般情况来说，设副职，弊大于利；不设副职，利大于弊。

世界经济一体化促进企业管理制度的完善，人性化管理已经成为中国企业管理的重点，为此，那种还带有“老子天下第一”的领导思维（“我是领导我怕谁”）的领导者只能被历史遗忘。

事实证明，只有懂人性化管理的领导者才是一个合格的领导者，才能成为一个优秀的领导者；只有懂人性化管理的领导者才会激发员工的岗位活力，才能提升企业的竞争优势。

错误二

拍脑袋作出重大决策

中国企业之所以很多短命，还有一个最根本的原因，那就是决策者心态浮躁、目光短视，缺少对企业长远的战略构想和通盘设计。

——北京华夏圣文管理公司资深培训师.汪洋

为中国经济作出重要贡献的中小企业，其数量非常庞大。根据国家工商总局统计数据显示，截至2010年6月底，全国工商登记注册企业数为1089.8万户，其中中小企业达1078.9万户。然而，值得我们关注的是，这些中小企业的平均寿命仅为2.9年。

是什么原因导致了这些中小企业在短短3年之内就踏上了死亡之路呢？

大部分中小企业不是死于企业的盈利模式，不是产品没有适销对路，也不是产品不具备竞争力，而是死于领导者的心浮气躁、随意决策，具体表现在作出重大决策时，往往是领导者拍脑袋决定，没有经过深思熟虑。J就是一个典型的例子。

J集团是一个由小企业发展来的大公司。谈到J大厦，很多人会不约而同地认为，J集团的危机，就在于J大厦层层的加码上。J大厦最初设计时只有十几层，但集团管理层不断增加楼高，几次增高后达到六七十层，成为国内著名的办公大楼，也给集团带来巨大的资金压力。

引发J集团危机的原因表面上看起来与J大厦层层加码有着重大关系，其实，真正的原因出在J集团背后隐藏着一个更加深层次的企业管控问题。J大厦从十几层到几十层的决策过程，就与企业缺乏集体决策和高层领导者的强势有关。

虽然这个决策多次遭到不少高级干部的质疑，并且向总裁提出过反面意见，然而，在此之前，由于J集团从未形成过尊重“异议人士”的风气和民主协商、集思广益的企业管控制度，因此，在决策J大厦楼层加高的时候，当不同意见，特别是反对意见提出来之后，自然不会引起J集团高层的重视。

这主要源于J集团的决策执行方式——董事长或者总经理的决策都必须严格执行。在这样的执行方式下，不同意见，特别是反对意见也就不可能改变增加大厦楼层的决策。当J大厦的楼层一层一层地往上加，直到增加至几十层时，集团终于难堪重负了。

当J集团遭遇重大危机后，总裁接受《NF周刊》采访时曾这样说：“现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，尤其是集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当J规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么，企业的运行就相当危险。”

究竟是什么原因驱使J大厦从最初设计的十几层加到最后几十层呢？

该集团总裁在接受媒体采访时坦言：“这是我一个人一夜之间作出的决定，我只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，我就拍板了。”

在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上，一位中层经理抱怨说：“在我们公司，我舅舅，也就是我们老板，在一些重大决策上从不和我们这些中高层经理商量，而且上千万元的投资都是通过拍脑袋的方式作出决策。这样在金融危机的今天，使得我们的经营困难重重。”

从这个中层经理的抱怨中我们不难看出，在中国企业中，领导者常常都会犯这个拍脑袋决策的错误。究其原因就是，过去30年中，中国经济处于极速发展阶段，机会随处可见，在一个机会型市场内，13亿人的大市场做什么都赚钱，通过科学、系统地作出某些重大决策似乎就显得多余了。

这些领导者不知道，在企业经营中，系统地作出某些重大决策主要是针对企业未来的发展方向，关乎企业长期的、全局的和动态的市场竞争。这就决定了领导者作出的决策都必须是企业基于特定资源积累核心竞争能力的策略。

然而，这样的决策往往是成熟企业才能具备。一些中小企业领导者在作出某些决策时，往往都是依靠自己的实战经验“拍脑袋决策”。

其实，“拍脑袋决策”的事情每天都在发生，只不过没有被媒体和研究者揭示而已。情景案例中，在一个夜晚、一个公司总经理、一个电话、一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随意地产生了。

这样的决策方式，是许多中小企业领导者最普遍、最典型的决策手段。当面临某个重大机遇时，一部分老板常常采用“民主”的决策方式，把这样的决策拿到公司高层去讨论。然而，在开会讨论之前，老板脑子里面其实就已经有了一个大体的框架。

一些老板开会讨论的目的，更多地是把老板已经作出的决策让高层经理们接受。如果高层经理们提出不同意见，甚至是相反的意见，老板们就会有点不愉快，甚至对提相反意见的高层经理产生厌恶感，但这都是老板们预料到的。接下来，老板们就开始说服提反对意见的高层经理，而不是考虑自己的主张是否存在问题。

据报道，2008年金融危机，中国大陆地区仅上半年就有超过6.7万家的中小企业倒闭。是什么原因导致这些中小企业倒闭呢？可能有的读者认为是原材料价格上涨、劳动力成本提高、加工贸易政策大幅收紧、出口退税率不断下调、人民币持续升值等诸多因素导致的；可能还有读者认为，是企业缺乏可持续性发展战略、国外贸易保护严重、出口型企业拿不到订单，或国外购买力贫乏等原因，导致企业倒闭。其实，诸多中小企业的死亡非常正常，前几年没有出现“原材料价格猛涨、人民币升值、用工成本激增、银行贷款难、民间借贷利率飙升”的情况，企业倒闭的现象同样发生，而且并不比金融危机期间少。

一个企业倒闭的原因虽然有很多，终究只有一个因素是相同的，那就是企业的经营管理出现问题，最核心的问题就是“拍脑袋决策”。那些倒闭的中小企业，在金融危机之前大部分都曾大规模地盲目投资，这也是这次金融危机倒闭潮的罪魁祸首。在宁波慈溪，被人称为“完全靠低价来做市场的冰箱制造行业”就是其中的一个典型代表。

位于东海之滨的浙江慈溪，不仅历史悠久，而且交通便利，地理优势十分明显——东离宁波60公里，北距上海148公里，西至杭州138公里，是长江三角洲经济圈南翼环杭州湾地区上海、杭州、宁波三大都市经济金三角的中心。

优越的条件给这里提供了发达的商业条件。21世纪初，慈溪就是中国大陆地区三大家电制造基地之一。

2008年金融危机爆发前，特别是2000年至2007年，中国企业借着中国经济发展的东风可谓如鱼得水。具有敏锐市场的慈溪企业老板绝不放弃这样的市场机会。从2005年开始，很多慈溪企业老板就开始投资建厂生产冰箱。

在慈溪企业老板的意识中，“只顾着投身去赚钱”就可以，他们不会过多地考虑企业的发展前景。2007年，一个老板在饭桌上谈着谈着就拍板要进军冰箱产业。据媒体报道，这个老板原来是养兔子的。

连养兔子的老板都要生产冰箱，最让人担心的是，这些进军冰箱产业的老板都是“门外汉”，但是这些老板认为冰箱制造是当时最赚钱的行业，所以进军冰箱产业。

慈溪市经济发展局公开的数据可以印证这一事实，慈溪冰箱2007年的产量突破了500万台，到2007年年底，慈溪从事冰箱生产的企业约50家，设备投资超过1亿元。在2007年，还有10余家企业老板有涉入该领域的意向。

在慈溪，有媒体曾用“异军突起”来形容当时许多企业投资冰箱产业的勇敢与冲动，然而，这股冲动在2008年画上了休止符。在2008年的金融危机中，接到单的冰箱生产企业已经不超过10家了。

连养兔子的企业老板都敢上冰箱生产线，从上述这个案例中我们不难看出，一个低则百万元高则千万元乃至上亿元的投资项目，老板在饭桌上谈着谈着就拍板了。这样重大转型的决策仅靠拍脑袋就能作出，听起来非常不可思议，然而，这样的拍脑袋决策每天都在进行着。正因为许多经营决策由拍脑袋来定，才最终导致珠三角、长三角中小企业倒闭现象频现。

在面对重大机遇时，科学决策是企业稳定发展的一个重要保证。

读者可能会问，什么是科学决策呢？所谓科学决策是指决策者凭借科学思维，在充分调查研究的基础上，把握趋势，利用科学手段和科学技术对重大问题作出决定，并提出目标、方法、策略等所进行的决策。这就要求领导者在科学决策时，必须具有以下三个特征，见表4。

表4.科学决策的特征

（1）程序性

决策程序性主要是指领导者在科学决策时，绝不能头脑发热、信口开河，更不能独断专行、简单拍板、随意决策，而必须按照一定的程序，充分依靠企业领导班子及所有员工的集体智慧，有效地运用决策工具和方法来选择最佳的方案。

（2）择优性

决策择优性主要是指领导者在科学决策时，能在多个方案的对比中寻求可以获取较大效益的最佳方案，择优是决策的核心。

（3）指导性

决策指导性主要是指领导者在科学决策时，特别是在管理活动中，决策一经作出，就必须付诸实施，对整个管理活动、系统内的每一个人都具有约束作用。

从表4可以看出，作为企业领导者，不管是面对机遇，还是面对危机，都需要尽可能集思广益，据此作出正确的决策，对其他人的不同看法，可以通过交锋、论证，提出可供选择的方案。不可否认的是，在企业经营中，任何领导者都不可能保证自己作出的每一个决策都百分百正确，这是不现实的，就如在战场上，任何一个将军都不敢保证自己能百分百打胜仗一样。

素有“现代管理之父”之称的彼得·德鲁克认为，决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。

哈佛商学院却认为，决策对于企业的作用非常巨大，可以说，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%，管理因素占20%。

从哈佛商学院的观点来看，决定企业成败的绝大多数因素还是在决策上，企业领导者的决策关乎企业的做强做大，更关乎企业的生死。

从这一点讲，提高领导者的科学决策能力，不仅仅是提升领导力的具体表现，同时也是企业持续、快速发展的核心。

既然，决策的作用如此重要，那么如何避免企业领导者在决策时目光短浅、决策随意，动不动就拍脑袋决定呢？业内专家建议按照以下六个步骤进行，见表5。