公司大了，外债就多，部门多了；就要善于联合催款。业务、财务和营销三个部门的主管，应定期展望“群策群力，使应收账款的数字能经常达到归零”的最佳境界。

时下许多企业业绩挂帅，生意做得很红火，乍看之下，账面收入十分可观。仔细结算，虽小有盈余，却因举债经营，赚到的钱还不够支付利息，时间一久，就债台高筑，负债累累，资金周转不灵，最后发生“黑字倒闭”。

为了避免“黑字倒闭”，企业经营者一定要注意保持公司财务资金的充裕，并且要定期做好“应收账款管理”工作。

应收账款是信用交易下的产物，管理得当就能提高企业资金营运的效率，防止货款收回的迟延。

收款管理的首要目标就是依据公司的财务结构和营运上的需求，明确控制应收账款，惟有这样，才能在竞争激烈的商场上不会因为日渐扩大的销售规模，而造成应收账款漫无限制的膨胀。

微利时代下，倒闭的企业很多，其中高达80％的都患了资金缺乏的贫血症；至于造成资金缺乏的最关键因素，通常是因应收账款管理不善导致资金周转率降低，现金流出现问题。

应收账款管理的成效影响到企业资金的周转，预防呆账、降低资金周转风险，就不能忽略应收账款管理。

制定控管应收账款的制度和流程

最适当的应收账款，究竟是多少呢?由于每家企业的信用、营销、财务政策不同，当然就很难定出一个具体的数目，不过，最理想的状况就是在各个会计周期期末结账时，滞留在账簿上的数字归零。当然，这只是一个理想的目标，事实上，很难有企业达到如此卓越的水准。

理想归理想，但是，还得朝理想努力迈进才行。

究竟如何达成应收账款接近零的理想目标呢?

为了做好应收账款管理，经营者要组织业务、财务、营销三个部门的最高主管定期开会，对“营销策略”、“信用策略”、“收款策略”、“财务政策”、“收款绩效”、“业绩”等课题作评估、检讨，同时，寻求改善的办法，进一步制定出更加完善的“全面订单管理”(TOM)和“财务控管”的制度、流程。

在讲求团队合作的时代里，财务、业务、营销三个部门彼此要合理分工，各司其职。同时，也要相互支持，建立共识，才能把应收账款管理工作做到尽善尽美的境界。

“财务主管”为了完成规划和控制企业现金流量，可以间接地对业务“收款政策”和“收款效率”加以有效的督促；尤其是藉由“现金预算”来督促业务部门，去切实完成其预定的收款目标。

“营销主管”为了执行预定收款目标，自然需要正确可靠的数据资料，来斟酌制定更为细致的，“部门别、客户别、地区别”的目标。此时，财务主管应当主动定期编制各种不同的管理报表，如《业务代表的收款绩效表》、《不良客户逾龄账明细表》、《客户别的应收账款账龄明细表》、《客户别应收款项周转率比较表》以及《呆账金额、原因分析表》，供业务部门参考和管理之用，营销主管就可以好好利用上述的数据，然后根据过去的“收款经验”，要求业务代表提高预期应收账款收回的比率，现简述其办法如下：

假设某业务代表最近一年来的应收账款收回比率情况如下：

(1)出售货品当月收回应收账款85％。

(2)出售后次月收回应收账款7％。

(3)出售后第三个月收回应收账款5％。

(4)出售后第四个月收回应收账款2％。

(5)无法收回成为呆账1％。

营销主管为提高收款速度，则可以要求该业务代表的应收账款收回比率如下：

(1)出售货品当月收回应收账款88％。

(2)出售后次月收回应收账款10％。

(3)出售后第三个月收回应收账款1．5％。

(4)无法收回成为呆账0．5％。

拟定有利的收款策略

“营销主管”也可以不定期地要求财务部门编制“客户别”违约付款的特别数据，并从该数据中分析每个客户违约付款的比率，然后针对这些违约付款的客户，制定更为安全的、有利的收款策略，比如：

(1)降低该客户的信用等级、额度。

(2)要求以较短的货款期限交易。

(3)利用现金折扣方式交易。

(4)要求预付货款。

同时，“营销主管”可以再根据客户的不同等级，来精确地预估其呆账发生的比率，使“收款计划”更能与实际情况相吻合，缩短实际和计划之间的距离。

在“现金交易”的情况下，几乎用不着应收账款管理。虽然，现金销货是企业经营者企盼的理想目标，除了一般店头零售、街头销售和特殊的强势商品之外，实际上，绝大部分的交易都通过“信用赊销”的方式来进行。从卖方交付货品起到收回现金之间有一段“时间”存在，这段时间，理论上称为“信用期”，俗称“账期”。

厂商对客户实施“信用交易”，给予客户的账期越长，对客户的价格减让实际上越大。假设有两家货品质量和价格相同的厂商向客户推销，其中一家要求在货到后30天结清账款，而另一家则给予60天的账期，如果其他的条件都完全相同，毫无疑问，绝大多数的客户，都会选择那家提供有60天信用账期的厂商与之交易往来。因此，在激烈的商战中，“信用期”也成为市场竞争中争夺客户的一种强力筹码。

营销主管需要努力塑造强势商品

“信用期”既然是商战中的一种竞争筹码，难免就有一些营销主管会把“信用期”当成是一种笼络客户的筹码来使用，尤其是和竞争对手抢订单时，常常以较长的账期作为签约的交换条件。

但是，这种违反公司规定的做法，“财务主管”当然不会大力支持，因为，这种放宽信用期的结果，会使应收账款管理失衡，增加额外的利息负担，以及大幅提高呆账发生的风险。

到底争取业绩重要?还是坚守公司制定的信用期重要?

营销主管和财务主管可以通过预期数据分析的结果，来决定谁是谁非，但是，许多生意都要经过这样的分析讨论后决定，毕竟不是上策。

其实，企业销售的产品如果是知名品牌、高质量的“强势商品”，就拥有比较大的“自主权”和“主控权”，当营销部门和客户谈到交易条件(包括信用期)时，就不会为了信用期的长短而争执不下了，毕竟商品本身为客户带来的好处，足以弥补客户在账期上的利益。

营销主管如果能尽职尽责，为商品打造良好品牌，帮助公司建立良好形象，使产品成为最受欢迎的强势商品，客户就不会太在意你要求的交易条件(当然包括信用期在内)，这才是真正提升营销部门收款能力的终极武器。

大家齐心协力是减少应收账款的不二法门

如上所述，企业可以了解到要做好“应收账款管理”，使会计期末结账时应收账款能达到归零目标和提高应收账款的周转率，不仅“营销部门”要尽心尽力做好全数收款的工作，还需“财务部门”经常提供精确的数据报告。作为计划评核的依据，更需要靠“营销部门”充分努力将自方商品造就成为强势商品，这样才能拥有较大的调整信用期的弹性。如果能在三个部门的配合和支持之下，应收账款的归零管理自当会臻于尽善尽美的境界，此时收款催债何难之有?“黑字倒闭”又何患之有?