领导者的目标之一是指导高潜力人士取得卓越的业绩。要实现这一目标，你首先要确保他们拥有从事岗位工作必需的技能和态度。与他们开展对话，阐述公司战略以及你对他们的具体期望。例如，马特是一位高潜力人士，刚被提拔至基层管理者岗位，是你的直接下属。你知道马特作为个体贡献者有着骄人的业绩，你很高兴他能加入自己的团队，但你同时也知道从个体贡献者成长为基层管理者相当不易。在马特开始新工作之前，最好的做法是与他谈谈你对他的期望，以及他面临的挑战。这些挑战包括：

◆ 向下属传达期望�阐明目标；

◆ 确定要开展的工作，并分配工作任务�安排工作进度；

◆ 监督下属完成工作，而不是亲自动手；

◆ 提供资源�评估业绩�给予下属有效的反馈；

◆ 与上司�同事建立有效的沟通渠道。

你要指导马特细心规划工作内容，如果他是一位典型的新任基层管理者，肯定会想身先士卒，而不是运筹帷幄。提醒他选择合适的人完成相应的工作，确保他在选人时，能够综合考虑候选人与企业文化的匹配度。作为一名经验丰富的领导者和导师，你能够帮助马特转变思维，适应岗位的要求，但不要等到他深陷泥潭时才出手相助。

阻止高潜力人士进步的障碍之一，就是组织对于他们的要求不够高，尤其是对于那些刚刚升至基层或中层管理者岗位的高潜力人士。不要仍然将他们看做个体贡献者，应该鼓励他们参与组织的战略规划；下次开会时，让他们就某一重要议题做一次演讲；激励他们扩展专业领域；请他们做好部门预算并提供理由，因为在当今社会，以合理的费用完成工作越来越重要。对高潜力人士提出更高要求将降低他们对进一步晋升的期望，帮助他们认识到需要掌握哪些知识和技能。

如果你不善于发问，不懂得与员工进行必要的沟通，他们的表现很可能让你失望。如果员工只说你想听的话，不愿公开讨论问题，隐瞒负面消息，或者认为自己能够独立解决问题，那么更大的问题就会随之产生。在一次会后，员工们在走廊上讨论关键问题，但是没有将领导者纳入其中，那么问题很可能得不到解决，机会也将被忽视。根据我们的经验，问题端倪在组织的基层显现得更明显。这意味着你和其他领导者需要走进员工之中，亲自察看他们的工作情况，观察你的直接下属跟他的员工之间开展的谈话和互动。

当你走进员工并与他们交谈时，警惕以下10个信号，观察他们的上司是否过多运用管理思维，而忽视了领导思维：

◆ 技术人员虽有管理头衔，却无下属可监管；

◆ 管理者整天待在自己的办公室；

◆ 员工在管理者门外排着长队，等着反映问题；

◆ 管理者将员工反映问题视为捣乱；

◆ 管理者大部分时间花在解决技术问题或质量问题上；

◆ 管理者纠正错误，而不是传授员工开展工作的正确方法；

◆ 管理者事事亲力亲为，认为自己能干得更快更好；

◆ 管理者不关心员工遭遇的困境和失败；

◆ 管理者不要求直接下属培养其他员工；

◆ 管理者耗费太多时间解决当下的问题，无暇思考未来。

在这个过程中，寻找发展良好的态势。不仅要将你的发现记录下来，还要将它们转变成对员工的反馈，以及改进流程的建议。

提供反馈的目的在于帮助员工实现既定目标。几分钟的反馈如果传达得当�接收无误，就可能改变员工的行为，激励他们采取有效行动。如果有人正站在你面前，对你说：“我想给你提供些反馈信息。”你会不会这样想，“天哪，我怎样才能避免这场谈话？”或者“是不是又要翻陈年旧账？”这些反应都是消极反馈的表现。得体的回应应该是“太好了，去你的办公室还是到我那？”或者“我先安排下其他工作，10分钟后我们再谈”。这是一种期待并且欢迎反馈的文化。

理想的情况是，提供反馈信息应该征求他人同意，这也是与员工建立稳固关系的重要方面。如果你积极培养员工，做一位合作型的领导者，员工将很乐于获得你的反馈，并将这些反馈付诸行动。

你的团队里有一位名叫洛伊斯的女士，你想向她提供反馈信息。你提醒过洛伊斯很多次，不要打断他人说话，但是在今天的员工会议上她却多次打断你上司说话。会后你上司把你拉到一边，建议你以后不要让她参加这类会议。可你担心这会影响你将她培养成接班人的计划，甚至危及你的进一步晋升。况且她在这次会上提出了一个相当有见地的想法，你想对她的这个贡献表示肯定。在给洛伊斯提供反馈之前，问她是否愿意听取你的建议，以及她愿意在哪里进行这场对话。在合理范围内满足她的要求，但要清楚表明你不是在问她是否愿意开展这场对话。

给洛伊斯提供反馈时，你不用定义她的为人，而是描述你和其他人对她的印象，洛伊斯的好坏对错不是你们讨论的话题。你不是要改变她的为人，而是请她稍微调整个人行为，帮助她实现目标。这种立场能保持反馈的公正性，还能减少洛伊斯为自己辩护的需要，避免她情绪失控。反馈信息提供了明确的方向，而不是让员工猜测自己的工作表现。

提供反馈有3个步骤：准备�传达和跟进。系统地运用这3个步骤，将重点放在提供反馈的原因上。

首先，准备在跟洛伊斯谈话之前，明确你将帮助她实现的目标。这些目标是她个人的目标�团队目标�你的目标还是三者的结合？沟通前作好心理准备，对话应该对事不对人。给予洛伊斯选择谈话时间和地点的自由，这表明你尊重她在这场对话中的平等地位。在谈话结束后洛伊斯可能需要时间独自思考你反馈的信息。

其次，传达正如我们在前文提到的，成功的对话开放�真诚并充满关怀。这一点运用在反馈谈话中再适合不过。为了给洛伊斯提供清楚的反馈，你可能从他人那里搜集信息，但是记住你只是在搜集客观事实，不要跟其他人讨论反馈内容。

在你们交谈的过程中，真诚对待她的回应，不要夸大事实或者故意略去某些相关事实。做到开诚布公不容易，但是这样可以避免猜疑和误解。你为洛伊斯提供反馈是为了表达对她业绩的关注，这难道不是关心她的表现吗？在开展有效反馈对话时，必须考虑以下因素：

重大影响 告诉洛伊斯，上司组织的会议有洛伊斯在场，表达你对此的关切。肯定洛伊斯在上次会议上的某些贡献，对她的战略思维眼光表示赞赏，表明你对她将来的发展充满信心。

谈话背景 提醒洛伊斯她在会上多次打断上司的发言，这种现象在日常工作中也时有发生。如果你认为她是接替你工作

的合适人选，就向她解释参加这类会议的重要性，只有获得参加这类会议的资格，她才可能在你卸任后接替你的工作。

观察结果 描述你观察到的洛伊斯打断别人的情节，尽可能引用洛伊斯在会上的原话，并且重申你对她在会议上贡献的那个想法的赞赏。如果你把立足点放在观察结果上，这一环节将相对容易。但如果你将观察和主观判断混为一谈，事态就有可能失控。

后续工作 让洛伊斯继续保持战略性思维，然后嘱咐她，在下次会议上除非有对她发问，否则什么都不要说。帮助她避免打断别人说话，并征求她的意见。如果她打断你上司不是出于性格原因，而是出于对你的上司�目前职位�职业道路或对你的不满，那么这场谈话可能更加艰难。

让洛伊斯反思你说的话�回答你的问题并提出疑问，你要给予她充足的时间，倾听她的关切，讨论她心中的问题。如果你想了解更多她的新战略思想，这次谈话正是加深了解的好时机。问她对这次谈话的意见，以及她打算根据这次反馈采取什么新行动。

最后，跟进反馈对话很少能毕其功于一役，因为帮助员工改变行为或者采取不同的行动是一个过程，而不是一种结果。你希望在接下来的几次会议之后，可以给洛伊斯提供这样的反馈信息：她很好地做到了倾听他人，不打断他人说话这一点，而且继续为团队贡献出色的建议。

注意她对这些反馈信息的接受程度，因为在这种沟通中，最重要的不是你说了什么，而是对方听到了什么。观察她的表情�留心她问的问题以及她与你的互动情况。注意她的情感波动，如果有必要，反馈可以暂停几分钟。有些人在收到反馈信息后需要一点时间来筛选谈话涉及的大量信息，琢磨信息的各种含义，以及调整自己的情感状况。

不要等到正式的年度考评时才提供反馈。事实上，年度考评中的具体事项都应该经过事先讨论。应该在事情发生之后马上提供反馈，这样当事人在年度考评之前就有机会改正这一行为，反馈的有效性也最高。如果日常的反馈能够成功解决问题，那就避免在年度考评中再次提及，除非是为了肯定高潜力人士的特殊业绩。

年度考评的目的在于根据年初制订的目标评估今年的业绩，并制订下一个年度的工作目标。年度考评还可以讨论全年各种非正式反馈对话的成效，鼓励高潜力人士继续改进。

你可能担心自己没有时间向员工提供反馈，但如果提供和接受反馈变成企业文化的一部分，平均每次反馈可能只需十几秒或几分钟。一般情况下，在员工收到的反馈信息中，消极信息与积极信息的比例是5∶1。如果你每天花15～30分钟跟员工开展一对一的反馈对话，你应该把这个比例反过来，花更多时间激励员工。

当员工形成一种反观自己行为及其影响的习惯，反馈谈话的时间就可以越来越短，员工也会因此表现更加优秀，因为反馈信息既激励了他们，又能保证他们沿着正确的方向前进。领导者的工作是培养员工，帮助员工采取有效的行动，反馈对话很好地体现了这两点。建立反馈文化还能提高大家的工作效率�减少冲突。有了清晰�充满关怀的反馈信息，员工就能够取得更好的业绩。