所有组织存在的目的都是相同的，那就是提供一种期望或一种满足“需要”的解决方案。那么新的问题出现了：组织要满足谁的需要？答案似乎信手拈来：客户的需要，员工和股东的需要，政府的需要，供应商的需要等等。实际研究中，我们发现，企业往往会把供应商放在最后，有些管理者甚至需要提示才能想起供应商来。其实概而言之，客户、员工和供应商，这三方的需要共同构成了组织存在的基础，我们称之为企业的“三个代表”。任何一个组织都代表了这三方的利益，也只有平衡了这三方利益，组织才能发展壮大，也正是基于这种理念，克劳士比提出了组织的“完整性”原则。克劳士比先生主张的组织“完整性”原则被认为是21世纪的质量观。

　　具体是指：组织要帮助员工成功、帮助供应商成功、帮助客户成功。他曾说：“也许这些观念不像古希腊经典著作中那些概念一样具有独创性，但是它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合——就像一顿营养均衡的美食——它们彼此依存，缺一不可。”

　　其实任何一个组织都是一条“需要链”，组织必须在满足各方需要中取得一种平衡。为此，我们就得进一步追问自己：一个组织怎么做才能满足各方需要？这就又把我们带回到最初的问题上：我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？我们怎么做才能比竞争对手更有优势？

　　管理学大师彼得•德鲁克认为，经常自问自答以上问题，有助于管理者们清楚组织存在的目的。

　　回答“我是谁”这一问题，可以帮助我们给自己定位；思考“客户是谁”则能给客户定位。管理学上的理论就是这样的，往往越简单的越有效，招式繁琐未必实用。那么，企业如何做才能满足客户、员工、供应商三方面的需要呢？

　　作为一个管理顾问师，第一要具备一种结构化的思维模式，能够捕捉企业背后的逻辑关系；第二要能在谈话的时候抓住语言背后的逻辑；最后，要能够抓住一个企业的内在基本结构。

　　组织无论大小，都会有一个基本的内在结构，如图4-1所示。

　　管理顾问师会像医生救治病人那样为企业进行诊治。他们一旦确定了企业的真实需要，就会帮助企业把需要一步步地转化为各种具体要求。我们之所以一直强调企业的三个“需要”，不仅因为它们是企业的根基，还因为它们是动态的，难以把握，也正因为如此，能否把握住这种“需要”就成了判断企业竞争力，甚至影响其生命力的关键因素。

　　“关键的问题是，你做了什么？你的公司如何定位？你必须清楚你靠什么在长期竞争中获胜，靠什么来保持你的竞争力。因此，你必须每年都对公司的定位进行更新，否则你将被淘汰。”曾凭借经典的“3C模型”在欧美企业界享有“战略先生”美誉的大前研一认为，一家拥有成功战略的公司(Corporation)，能确保其在公司优势与客户需求(Customers)的匹配度上，比其竞争对手(Competitors)做得更好。三个“C”之间整合得越紧密，公司就越有活力。

　　但问题是，如今这三者的性质已经发生了改变。比如，对客户进行定位变得更复杂了：某种药品的客户，既不是病人也不是医生，而可能会是药剂师。为此，我们必须找到决策链条中的关键决策者。然而，社会性网络的存在，会把一群人都变成关键决策者，这是社会发展出现的新变化。为了应对这种变化，满足客户、员工和供应商的需要就变得更加迫切了。

　　ZD法则克劳士比先生主张的“完整性”是21世纪的质量观，其中的三个原则即帮助员工成功、帮助供应商成功、帮助客户成功。