品牌经营(BrandOperation)是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营行为。它包括两个递进的过程：品牌创造和品牌运作。

　　品牌经营的标准对于不同企业是不同的。

　　中小企业的标准就是盈利，而大企业经营品牌的标准则是创造新的市场空间，为了获得更多赢利空间而进行的一场接一场的商业

　　竞争。

　　IBM就是这样。随着IT市场后起之秀的纷争，市场上的现有市场容量也越来越小，利润空间越来越狭小。对于这种情况，作为IBM已经无力去开展多元化市场竞争，只有集中优势兵力打歼灭战，主攻利润贡献较大的服务市场，而这个服务市场就是IBM在不断创新之后的回报。

　　作为国外企业是这样做，而作为国内企业，我们再来看看。联想作为中国IT的领头羊，（即使有企业不答应，目前市场已经证明）却没有像IBM那样创造一个新的盈利空间，而是挤入手机市场和咨询市场，事实上，作为联想这些品牌经营的策略并不能给企业带来长足发展的希望。联想800业务的调整在很大程度上说明了企业策略重心出现转移迹象，硬件利润越来越微薄，不足以养活整个企业，而手机业务，从市场上的表现看，也很不乐观。

　　我们再来看长虹，虽然作为电视机行业，传统产品的利润空间已经微不足道。但是，长虹却不断创造市场空间，新一代背投电视机为企业做出了巨大的贡献，集中经营品牌，始终领先竞争对手一步，这就是长虹企业为其他大企业做出的表率。如果，在高中低端市场上能够构筑一道品牌的金字塔，集中企业的优势资源，不断创新，作好电视机市场，成为龙头老大，市场还是长虹的天下。问题是，如何集中企业的优势资源或者将企业的优势资源还能不能有足够分量支持企业实现这个目标。

　　从TCL利用渠道策略出奇制胜的策略看长虹的作为，可以看到：长虹并没有精神集中。注意力分散，给竞争对手很多袭击市场利润空间的机会，长虹最初的王霸之气显得有些沉沦。

　　在电视机市场上，太多的杂品浑水摸鱼，概念是国内市场竞争的利器，但是，企业或许忘了，目标消费者已经成长起来，而且，更重要的是法律的不断建立和完整体系，已经让这些浑水摸鱼的企业没有太多的淘金的机会。因为缺乏创造市场空间能力的企业也不可能获得新利润来源。这是一个被称作市场达尔文的定律。企业在市场上如果缺乏适应性空间，品牌（产品）的生命力将被新市场创造者所替代。

　　微软的WINDOWS操作系统取代其他操作系统，数字技术取代了模拟技术。在这个转变与创造的过程，摩托罗拉一度丢失了市场龙头的位置。耐克超越阿迪达斯，这些著名的品牌经营案例，就是市场达尔文规律的充分印证。

　　相对来讲，中小企业的经营品牌的标准就是盈利。美国有一个叫做头盖骨的游戏公司就是利用星巴克的市场优势位置，借势发挥，避免了自己资金短缺难以大规模开展市场营销而出奇制胜，至今也没有把货铺到超市，而星巴克则是集中了品牌的所有资源只做一件盈利的事——卖咖啡。盈利造就了星巴克目前的市场地位。而不是国内企业所使用的所谓品牌经营模式。

　　中小企业如果离开盈利，品牌则毫无价值。国内企业经营的虚拟模式创造了很大的盈利，这是品牌经营的基础，离开为企业创造利润这个原则，企业的品牌经营就是一种荒唐的经营行为。

　　爱多就属于这种企业，现在新的爱多以PDVD为核心卖点。企图重新建立新的市场，可以说，这又是一场没有结果的经营。作为DVD这种影碟机的最高技术是世人所公认的标准。任何其他的企图只是追随者，或者画蛇添足。倒不如学学服装企业比如佐丹奴、罗宾汉、真维斯等这些流行服饰品牌的经营做法。他们经营品牌的目的简单而明确——盈利赚钱。而新近出现的顺爽、拉芳等广东日化品牌，却在学大品牌的经验模式，单纯的作品牌，如果能够很好地汲取流行服饰企业的经验，走销售终端和专卖店路线，或许情况能够改观，利润回报率更高。

　　品牌经营的标准不是一成不变的，随着企业的变化或大或小而尊重市场达尔文规律，品牌就不是挂在企业嘴边的口头语。

　　那么，作为比较注重品牌意识的今天，陶华碧又是如何应用她的“老干妈”品牌的呢？

　　陶华碧的“老干妈”品牌还得从1989年说起，陶华碧在贵阳市南明区龙洞堡贵阳公干院的大门外侧，开了个专卖凉粉和冷面的“实惠

　　饭店”。

　　“说是个餐馆，其实就是她用捡来的半截砖和油毛毡、石棉瓦搭起的‘路边摊’而已，餐厅的背墙就是公干院的围墙。”当时餐馆的‘老主顾’韩先生20年后对这个餐馆的记忆依旧清晰。

　　从那时候起，“老干妈”被人开始朗朗上口地叫着，陶华碧本人被人亲切地称为“老干妈”，相反，看到陶华碧本人就好像看到了“老干妈”辣椒酱一样。在还没有注册商标的情况下，“老干妈”品牌开始从这小小的“路边摊”蔓延开了，走进了贵州的千家万户的厨房里。

　　随着企业不断发展，“老干妈”品牌广为人知。但是，“人怕出名猪怕壮”。东西好卖了，仿冒自然而然就出现了。

　　“老干妈”创立初期，李贵山就曾申请注册商标，但被国家工商总局商标局以“‘干妈’是常用称呼，不适合作为商标”的理由驳回。这给了仿冒者可乘之机。

　　全国各地陆续出现50多种“老干妈”，陶华碧开始花大力气打假。派人四处卧底调查，每年拨款数百万元成立了贵州民营企业第一支打假队，开始了在全国的打假。

　　但仿冒的“老干妈”就像韭菜一样，割了一茬又出一茬，特别是湖南“老干妈”，商标和贵州“老干妈”几乎一模一样。

　　陶华碧这次犯犟了，她不依不饶地与湖南“老干妈”打了3年官司，从北京市二中院一直打到北京市高院，还数次斗法于国家商标局。此案成为2003年中国十大典型维权案例。

　　2000年8月10日，一审法院认定，贵阳老干妈公司生产的“老干妈”风味豆豉具有一定的历史过程，湖南老干妈构成不正当竞争，判决其停止使用并销毁在未获得外观设计专利权前与贵阳老干妈公司相近似的包装瓶瓶贴，并赔偿经济损失15万元。

　　这意味着两个“老干妈”可以同生共存。这是陶华碧无法接受的，她很快提起上诉。

　　其间有很多人劝陶华碧放弃官司，但陶华碧面对前来劝解的人就一句话：“我才是货真价实的‘老干妈’，他们是崴货(贵州话：假货)，难道我还要怕崴货吗？”

　　最终陶华碧和湖南老干妈的官司，在两位黔籍官员：时任贵阳市市长孙国强和当时的中国“入世”首席谈判代表龙永图的极力斡旋下，贵阳老干妈终于打败了湖南的“老干妈”。2003年5月，陶华碧的“老干妈”终于获得国家商标局的注册证书，同时湖南“老干妈”之前在国家商标局获得的注册被注销。

　　从这个故事，我们可以看得出，陶华碧非常重视她的企业品牌经营，她乐于别人称呼她“老干妈”，她每次听到别人叫她“老干妈”，她就向听到别人在认可她，她看到了自己的成绩，有满足感。

　　谈起品牌经营，其实就是研究怎样利用知名度高的品牌效应，扩大自己企业的市场占有率，取得更好的经济效益和社会效益。

　　一般说，品牌经营，往往是把社会效益放在第一位，经济效益放在第二位，甚至还有的干脆以品牌命名，搞一些公益性活动等，但无论哪一种品牌经营，其最终肯定还会落脚到经济效益上来，区别仅仅是取一时之利，还是取源源不断之利，是把钱放在第一位，还是把市场放在第一位，实际上这恰恰是一个企业是否成熟的尺度。

　　可以说，取长利者必有短利，但取短利者却未必有长利；有市场者必有利，无市场者必无利；品牌经营得好，可以起到以一当十的作用；品牌经营得不好，会落个赔了夫人又折兵的残局。拥有著名品牌的企业，无一不是耗费巨大心血来扩张经营的。

　　大字不识一个的老太太，陶华碧，十余年，从一个小餐馆，将“老干妈”打造成妇孺皆知、有口皆碑的行业强势品牌，销售额超过横跨诸多大行业的春兰集团！我们不禁想问：什么是强势品牌？“老干妈”的强势品牌是如何炼成的？

　　什么是强势品牌？迈迪也在十年的咨询中总结出来强势品牌的三大要点：

　　（1）专注。品牌强势与否，不在于你有多宽，而在于你有多深。

　　下面的这幅图大家都很熟悉，虽然带着戏谑的意味，但现实中就是这样——很多品牌都是到处挖坑，但每个坑都很浅，并没有挖到消费者的心里去，从而塑造了一个个大而不强的“虚弱品牌”。

　　“老干妈”迄今为止，只有不到二十个单品，专注在辣椒调味品上。“老干妈”的产品，几乎都和这几个关键词相关：风味、豆豉、辣椒、香辣，把辣椒调味品这一块做深做透，几乎没有任何一点超格的产品延伸。这与事实上的“品牌经理”陶华碧“不畏艰难执著于想做的事”分不开。

　　（2）持续一致。品牌强势与否，不在于对产品包装和配方的坚守，而在于对品牌核心价值的坚守。

　　许多企业产品没有变，品牌没有变，但品牌的核心价值一日三变，消费者都不明白。曾经的南方高科手机，没有自己的核心能力，从1999年创立到2005年被查封，不到6年的时间里，品牌定位就没“消停”过，宣称一会是“科技”，一会是“时尚”；一会是“掌中激情”，一会是“彩图时代”。品牌自己对自己都不坚定、都没有信心，怎么能苛求消费者对你坚定、对你有信心？

　　“老干妈”产品配方虽然有一定的独特性，但并非竞品无法达到、无法超越，而在于“老干妈”一直坚守自己的“风味”“香辣”特点，十余年不变，让品牌深深植于消费者心中——从某种程度上，“老干妈”对“风味”“香辣”持续一致的坚守甚至改变了中国消费者对辣椒的接受度和依存度，改变了中国人的口味。

　　（3）有所为有所不为。品牌强势与否，不在于你能覆盖多少品类，而在于你不能覆盖多少品类。

　　这是最好的时代，这是最坏的时代。这句话尤其适用于现在的中国。许多行业处于初级阶段、无数的行业和欧美相比还有很大的潜力、诸多的行业还待开发……当欧美市场死气沉沉之时，你会发现，此时的中国，机会遍地都是！同时，无数的企业相信自己品牌可以强大到覆盖足够多的品类……

　　曾经强势如春兰，占据空调行业一半市场份额，空前绝后；如此强势品牌，进入到中重卡车品类，品牌力却突然像哑了火一样，这么多年都没有什么影响力。

　　老干妈这样的企业在贵阳也是属于绝对明星级的企业，政府也多次期望它能融资、多元化——必然带着很多的优惠政策，可贵的是，老干妈在如此多的诱惑面前没有动摇，坚持自己的选择。用陶华碧的话说就是“我只晓得炒辣椒，我只干我会的”；所以“老干妈”没有做房地产、没有做新能源，“老干妈”品牌甚至也没有覆盖到果蔬罐头、豆瓣酱品类。

　　事实再一次证明，强势品牌的打造，并不是有多少捷径，有多少奇招妙想，往往是把朴素的事情做到位。“老干妈”的成长之路，是专注、坚守品牌定位、有所为有所不为的路，是抵御复杂的诱惑、发挥简单的力量的过程，这样才会让“阿香婆”等追随者一直都很难超越。

　　我们在此分析老干妈，不在于老干妈有多大的销售规模，甚至不在于老干妈品牌有多强势，而在于它其实是中国诸多品牌的标本，它获取并保持市场地位的方式和行为，都值得我们尊重，值得更多品牌的学习，值得我们在更多人中进行传播，让中国涌现出更多“老干妈”式的强势品牌。