近两年，我们公司所处的行业整体形势不大好，员工的流失率偏高，而人力资源市场上真正合适的人才又相对匮乏，因此我想借鉴一些大公司的做法，在企业里推行导师制，将它作为人才保留和发展的工具，加速现有人才的培养和发展。但是，实施一年以来，导师制却没有取得太多成效。

首要的瓶颈来自导师资源。公司内部真正具有丰富工作经验、知识和足够技能的导师数量有限，如果降低要求让部分弱一点的老员工也成为导师，新员工不仅在心里不服，进步也极其有限。与此同时，一方面资深员工担心新进员工学会了自己的本领，有朝一日会挤掉自己的位置，让自己饭碗不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟；另一方面，年轻的员工更换工作的频率十分高，很多资深员工不愿意将宝贵的时间花在不久就可能离开的这些晚辈身上，担心自己做无用功。而一些新进员工则把导师当作“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找导师求助，这同样让那些资深员工不胜其烦，从而对导师制产生抵触。

我公司该怎样做，才能让导师制产生实效？

—汪维新  海豚会会员，中小型电子公司老板

建立双轨导师培养机制

遇到这种境况，公司应该建立双轨制导师培养机制，形成以激励和成长为核心的导师培养与良性成长循环体系。所谓双轨制，一方面是要制订适当的以薪酬和福利为核心的激励政策，让优秀员工愿意担任导师；另一方面提供合适的晋升与培训机会，让导师成为未来管理人员培养的源泉。

首先，公司要根据员工队伍的实际情况，选拔不同层次的员工形成梯级化导师队伍。

一方面要制订导师选拔的明确标准，可根据绩效考核结果和导师能力要求，对每一名员工进行评价，对于评价结果优秀、认同并能宣导公司文化、愿意通过辅导工作来提升他人同时提升自己的员工，纳入公司导师人才库；另一方面，建立至少两个梯级的导师队伍：新员工导师与骨干员工导师，分别担任不同类别的员工导师。新员工导师负责对应岗位新员工在试用期的引导和培训，骨干员工导师负责对公司绩效员工进行指导和开发。

公司对新员工导师和骨干员工导师要进行教导和培训技能训练，使他们掌握基本的对员工进行培训指导的方法与技巧，比如TTT培训、教练技术等。导师经过考核和评估后，授予相关的聘书，正式受聘成为公司的导师，并向全公司进行公布。

其次，公司还要制订针对不同类别导师的薪酬和福利激励措施，给予导师物质利益的回报，促使他们有积极性去完成导师工作。

比如，公司可针对新员工导师和骨干员工导师制订不同的津贴标准，成为导师固定工资的一部分，数额以公司中高层员工固定工资整体水平来进行考虑；也可以设立优秀导师奖金，在教师节、年终等时间节点进行评优奖励。

再次，公司必须建立导师职业发展与晋升办法，让优秀员工从内心深处愿意成为导师，乐意把自己的知识、技能和经验分享出来。

可在公司晋升制度中设计相关的规定，凡是导师队伍的成员，都享有优先晋升的机会；还要为导师队伍成员设计专门的职业发展通道：专业技术通道和管理干部通道，让成为导师的员工不至于为自身今后的发展担心。

最后，公司也别忘了规范导师工作管理制度，依靠制度进行规范和严格的管理，让花大力气建立起来的导师队伍，真正成为员工培养和发展的推进器。

“选育用留”优秀导师

从培训体系建设方面来看，企业需要从选、育、用、留四个角度发力，才能让导师制真正发挥其应有的作用。

选。内部导师不应该只选择资深员工，还可以由企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家来担任，高层管理者、中层管理者、技术骨干和具有一技之长的员工都应是备选对象。他们能与新员工以及那些极具发展潜力的员工，建立良好的支持性关系。

育。不要将内部导师制只看作是“新员工辅导”的管理机制，它应该是一种人才的培养及开发机制，涉及企业文化的传承、技术的培养、职业生涯的指导、人际关系的调解处理等多方面。因此，内部导师需要经过系统的培养，在专业水平、教案撰写、课件制作、授课技巧等方面进行指导、帮助和培训，使其具备胜任导师的能力。

用。内部导师在完成导师职责时，也要接受考核和激励。对于积极奉献、业绩突出的导师，要给予奖励（包括物质的和非物质激励），表彰他们的贡献；对于表现不好的导师要给予降级或取消资格等处罚，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

留。内部导师是企业培养人才的重要资源，优秀的内部导师更是企业的重要人才，除了培养、考核和激励，也需要重点留用他们。企业可以优先让这些导师参加外派学习，还可以让他们在同等条件下享受优先晋级、晋职或加薪等“特权”，为他们全身心地投入培训创造一切便利条件。

不可忽视的是，企业内部导师制不能代替企业培训管理，它需要建立在适合企业发展阶段的培训管理体系的基础之上。

大胆引入外部活水

当内部导师资源相对匮乏的时候，企业不妨大胆转换思路，从外部来寻找导师资源。比如，本节案例中的企业完全可以从自身的供应链上着手，从供应商或者客户处来挑选合适的人选担任导师，这样做，除了利于提升员工的产业经验外，也有助于巩固企业与供应链上合作伙伴的合作关系。另外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智慧。这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中取胜。