我的公司从1998年成立到现在，经过十多年的发展，先后在北京、重庆、广州、成都建立了公司的茶叶商城和茶叶超市，年销售额达到一亿多元。

和同时代的大多数创业者一样，我在管理理论和知识方面比较欠缺。创业成功后，为了企业能快速发展，我一直强调招聘有能力的人加入，提升企业的管理水平，推动企业的发展。对招聘进来的能人，我一直寄予厚望，希望通过他们将企业的管理水平推到一个新的高度。

然而，经过几年的观察我发现，当初招聘进来的能人并没有将企业管理和经营提升到新的台阶，而且这些能人的忠诚度都不高，离职率极高。与此同时，忠诚度高的员工管理水平和工作能力又不够。基于以上情况，我公司的重庆分公司长期亏损，北京分公司和广州分公司也出现人员不稳、管理团队效率不高且无人可用的局面。对此，我非常困惑，在引进人才方面，我公司可算是不遗余力，也舍得给待遇，为什么还会出现这样的局面呢？请问我该怎么办呢？又怎样去扭转这样的局面呢？

—张吉达  海豚会会员，茶叶连锁卖场公司老板

信任是破解困局的良药

员工的忠诚度不高，同老板与员工之间信任程度较低密切相关。信任是获取高能力、高忠诚度员工的最有效手段，也是增强团队凝聚力、战斗力的重要武器。上一案例中的企业可以从以下几个方面着手提高员工的忠诚度：

第一，在企业内部保持政令的一贯性。如果企业做决策和发布命令始终如一、前后不矛盾，并且总是第一时间向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任，增强员工的忠诚度，对于那些能力强的员工来说更是这样。

第二，公司领导者要塑造自己以身作则、正直诚信的个人品德。很多时候，员工会观察和思考公司领导者的行为，判断其是否言行一致。特别是在与员工利益相关的问题上，领导者更要秉持诚信的原则，不轻诺寡言。

第三，创建良好的沟通文化与机制。公司领导者要致力在组织内部创造一种坦诚、公开的沟通文化，把事情和问题以正式的会议或其他方式放在桌面上来谈，并且让相关利益方都了解清楚。同时，要尽可能在组织中建立规范、高效、双向的正式沟通机制，让管理信息流在组织中畅通无阻。

第四，努力做到“陈力就列，充分授权”。公司领导者需要经常去分析、观察、评估员工的工作情况，了解员工的长短优劣，在工作安排上，尽量做到充分授权，而不是过度授责，那么，高能力的员工就会找到适合的位置，从而主动降低或消除离职意愿。

第五，从内心深处关爱员工。人心都是肉长的，真正关心员工，员工会强烈感受到，从而自动把企业与自己的发展结合起来。企业可以通过非正式的活动，比如旅游、生日会、电话、短信、网络等多种方式来表达对员工的关心和爱护。

突破顶端瓶颈期

从上一案例中我们可以看到，该企业处于初创顶端瓶颈期，这个阶段的企业都有两个共同特点：第一批元老和管理层，忠诚度高但职业化低；发展速度和利润下降，甚至介于盈亏线前后。这在客观上推动企业引进适应新形势的人才。对这个顶端瓶颈期的到来，应对得好，企业就会换轨—进入一个更好更新的高速发展阶段；应对得不好，则基本就无法发展甚至走向衰落。

该企业想要突破这个顶端瓶颈，核心是做好三个转化。

一是由职务化转向职业化。企业发展初期是谁负责干什么，企业发展起来了，这个人自然就有那个位置。但“负责干什么”并不等于“能干好什么”。前期的成功，对一些人而言，是市场或形势成就的，同他的能力并无大关系。等到企业招聘到有能力的人进来，核心位置却还是原来那些功臣占着，自然就会出现问题。这个时候，老功臣们应该挪位让贤，让管理团队职业化。没有职业化的管理文化，就很难让新人有忠诚度。因为职业化的思维观不是忠于人，而是忠于制度、规则。

二是由集权化转向分权化。职业化先解决了岗位胜任标准，接下去就是授权。授权才能让有能力的人发挥其能力的核心价值，价值发挥了才能获得自我位置感和他人认同感。从人性上说，自我认同和互相认同，是忠诚的核心基础。

三是由独利化转向分享化。分权之后还要分利，采取配套权责利相应的机制，例如更加有挑战而又具备期望价值的工资晋级制度、分红制度、期权制度甚至股份制度等。个人做一块小饼干，虽然都是自己的，但只能得到一块小饼干，还不如让大家一起做成一个大蛋糕，大家都能分享到更多。所以，除了将企业本身做成一个平台，还要将权利分享也做成一个平台。这样才能在人才的层面上，实现忠诚和能力兼得。

重新审视管理体系

本节案例中，企业能够吸引进来的人，往往更注重短期薪水的高低，而对于工作范围、复杂程度、挑战性这些更重要的方面考虑甚少。起初双方接洽的时候，老板许以高薪，应聘人员也不多做考虑，但入职之后，员工往往会发现，企业的情况和自己想象的差距很大，心理上的落差就很明显地显现出来了。时间一久，员工就会产生离职倾向，再去寻找工作压力相对较少、管理更加规范的企业。

一个企业如果想实现能力和忠诚兼得，可以从以下四方面入手：

首先，重新审视企业的管理体系，包括战略目标系统、组织管理系统、业务流程系统、薪酬绩效系统、计划会议系统、企业文化系统等。

其次，在完善管理体系的基础上，明确企业的选人用人标准，尤其是对驻外分公司、办事处负责人，要有宁缺毋滥的思想，宁可空缺，不要应付。

再次，强化目标计划管理，用目标计划作为管理主线，给员工紧张感，养成职业的工作习惯。

最后，强化充分沟通，可以通过视频会议的形式，定期进行管理层会议，使各地员工有更多机会和老板以及总部沟通，增强其归属感。