阿里往事之关明生（1）

蔡崇信把我拉进他的办公室。“波特，我需要你帮我准备一份阿里巴巴的组织架构图”，他解释说，“我们现在又有一位COO的候选人，关明生（Kwan），你面试他的时候，带着这份架构图，以便让他更好地了解阿里巴巴的框架。”

对于任何一家公司来说，这件事是再简单不过的工作了，但在阿里巴巴，这个任务就像块烫手的山芋。阿里巴巴已经成立两年了，至今还没有一份组织架构图。从毫无头绪的一团糟中摸清楚公司的结构，这份工作我并没有感到乐在其中。

内部混乱的代价我们已经品尝过，正如马云在公共场合曾经骄傲地说过，“阿里巴巴不做计划”。新的部门组建后又解散，变化太快，以至没人能搞清楚各自的职责。日常的决定如果没有马云参与，就无法拍板。在做如雇用或辞退新员工之类的重要人事决定时，没有明确的规章，导致员工感到自己受到不公正待遇，产生了怨气。

整理组织架构图是一个棘手的活儿，但是想到公司会来一个说话有分量的COO，我还是干劲十足。

和关明生坐下来谈的时候，他似乎和我一样云里雾里——他被阿里巴巴面试过程搞得疲惫不堪。“到目前为止你都见了谁？”我问道。

“到目前为止，我已经和公司的创始人谈了8 次，看起来这家公司有很多混乱的地方。”

他是一位拥有25 年管理经验的老手，其中有15 年在通用电气任职，他肯定更适应架构清晰的公司。在阿里巴巴面试期间，他被不同的经理面过，可没一个人给他完整地介绍过阿里巴巴。

“我不懂为什么所有的人都在面试我。被可能是自己下属的人面试，对于一名COO来说是不是有些反常？而且，对公司的战略或者发展重点，所有人的观点既不统一也不明确。”

我担心我们已经把关明生吓跑了。为了稳住局势，我打开文件夹，里面夹有一份我制作的阿里巴巴组织框架图，还有一些关于阿里巴巴的文章和背景材料，这些材料是那个时候能找到的关于阿里巴巴的最全面的简介。他深呼一口气，心情似乎平复了许多。

他说：“开了8 次会，这是第一次有人给我有关阿里巴巴的介绍。”我难以想象之前的面试都聊了些什么。

关明生坐定后，简单地讲了他的情况。他出生且成长在香港，求学于伦敦，最后又回到中国。在八九十年代，负责通用电气医疗器械部门在内地的业务。他在内地工作的时候，很少有香港人愿意来内地工作，他是中国计划经济向市场经济转型的亲历者。他来内地后，香港人才渐渐有了来内地工作的趋势，并且他可能已经习惯了这种乱糟糟的状况，听到这一介绍，我自己也得到了安慰。

关明生并不是我面试应聘该职位的第一个人，我对他的第一印象是他并不是这个岗位的最佳人选。他热情、活跃，这点让我觉着他或许能融入团队，泛白的发丝彰显着他的老练，但我担心的是他缺少相关行业经验，也缺乏能将阿里巴巴从混乱中带出来的决断力。我更偏向我面试的第一位人选，他是个强势、大胆甚至有点性急的大型跨国科技公司中国区经理，他看起来能作为公司的主心骨。关明生看起来总是很温和。在这点上我和蔡崇信的观点一致。

2001 年1 月，我们宣布关明生为我们新的COO。没过几周，他果敢地裁去了剩下的大部分外籍员工，这点让我很吃惊。他首先从香港下手，只保留了很少一部分财务及行政员工，然后他又将美国办公室剩余的员工裁掉，留下了几个技术专家。速度之快，让我有些吃惊，看到曾经和我意见不合的员工离开，我有一种莫名的孤独感。除了在欧洲的阿比尔及个别几名国际员工，我发现和我同一时间进公司的国际员工现在就剩我自己了。

关明生的下一步行动更具有象征意义——清理阿里巴巴杭州总部的高低床。“这不可持续，”他坦言，“如果马不停蹄地工作，员工一定会被榨干，我们应该让员工和自己的家庭一起，在工作之外要有自己的生活，否则他们在公司不可能长久地工作下去。”一方面，我理解他的初衷，另一方面我担心他不仅在裁员，还会减少现有员工的工作时间。他会不会给阿里巴巴带来了大公司的工作文化，却带不来任何业绩上的提升来证明新的公司文化是可行的？

关明生大刀阔斧地裁员，已经证明了我对他先前缺少决断力的印象是错误的。但削减成本是一回事，搭建业务是另一回事。关明生的第二步棋，并没有给我太多惊喜。他没有对公司采取管控措施，明确公司战略继而推行一套大胆的执行计划，相反，关明生要求高管层进一步明确公司的使命、愿景和价值观，明确以上几点花费了很长时间。

我们过去一年不是一直在讲这件事吗？我自己在琢磨。阿里巴巴最乐此不疲的事就是讨论梦想和价值观。我们的问题在我看来就是口号喊得太多，能落实得出效果的太少。随着阿里巴巴资金吃紧，难道我们不应该多做，而少在PPT上写些司空见惯了的公司套话吗？

在任职后的几个月，关明生来到了我的工作所在地上海，演示马云和阿里巴巴创建者的劳动成果。关明生带着我们浏览了一遍PPT。

我静静地坐在位子上，感到有些失望。就这个？我暗自说。花了三个月就搞出这些矫情的公司使命、愿景和价值观PPT ？

关明生继续道：

还有一些测评员工的核心价值观。从今天起，每个人都会有一个季度评估和打分卡。其中50%的分数基于绩效，剩下50%取决于你怎样很好地坚持阿里巴巴的核心价值观。

我开始渐渐明白了，原来这是整个体系的一部分。

关明生继续说：

基于这些核心价值，沃恩会建立起新的雇用、评估、晋升、辞退体系。从今往后，人事决定必须按照“员工的上级和上级的上级加上一位HR”（one over one plus HR）这一原则，目的是为了保证我们的人事决定是清晰的，并且在公司范围内是一致的。

这一评估体系对我来说很新，但我能理解。关明生引入了这些他从通用电气带来的体系帮助阿里巴巴的组织和流程逐渐成形。

“我们同时做了新的尝试—在公司将设两条晋升轨道，”关明生说，“一条是为想成为经理的员工提供管理轨道；还有一条是为专业人才提供的‘专家渠道’，这样他们也能在公司晋升。”

我从未想到过这一点，但当关明生解释后，我十分赞赏。一般的公司常常会将表现好的专业人才，比如说工程师和平面设计人员，提拔为经理。大多数员工接受这样的安排，因为自己的薪酬和认可度会上升。但不是所有的优秀专业人才都会成为出色的经理。阿里巴巴犯过很多这样的错误。

关明生下一步是宣布团队培训方案。对于刚入职的员工，比如销售员，会有一个为他们职能量身定制的培训项目。对于经理层，他们会参加不定期举办的培训，旨在提升他们的管理方法。除此之外，每一名新员工还将接受公司为期一周的新人入职培训。这些培训的核心内容就是阿里巴巴的使命、愿景和价值观。

关明生讲完后，我仍然稍有迟疑，但决心保持开放的心态，支持关明生和他的计划。或许关明生的方法要比我们看到的更具深度。除此之外，关明生似乎注意到了阿里巴巴财务状况日益恶化的情况，开始将管理层的注意力放在了制定能赢利的公司战略上。

2003年春节过后，阿里巴巴在一家酒店组织了全员参加的聚会，以庆祝新年。氛围和一年前相比，简直有180 度大转弯。就在几个月前，公司开始赢利，今晚就是一个庆祝之夜。

关明生也加入了狂欢，与员工一起欢呼，不断高喊，这些员工大多数都比他小20 岁。公司的精神面貌和业绩有了极大的好转，我立刻意识到我对关明生的管理风格的最初印象是多么不准确。我整整绕了一大圈后，才认识到关明生正是阿里巴巴所需要的COO。关明生没有给公司定下一个死板的中枢，相反，他提供了一个外骨骼—防止公司在成长过程中失去控制的外部约束。他花心思整理了阿里巴巴的价值观并落实到纸面，这一关键措施帮助公司不断扩大规模，而又不失其创业精神和坚韧的团队文化。这正是年轻公司培养新领导所需要的。