宜家的低价定位策略的确立要追溯到20世纪50年代。当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具陈列，晚上，他步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，这一反差让坎普拉德深感震撼。

因此，宜家从一开始就宣布自己的低价定位——这固然也出于与家具同行对抗的需要——定义为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。“无论你的梦想是什么，不管你在哪里，不管你的钱包有多瘪，我们会和你站在一起。”

坎普拉德做到了，他将低价做成了一种核心能力。

在宜家的专卖店里，随处可以看到贴在墙上的经营座右铭：“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。”（《宜家之父——英格瓦·坎普拉德》）　

成本一直是坎普拉德管理宜家的头等大事。好产品和人们买得起的产品之间存在着很难逾越的鸿沟，宜家正是在这里发掘出了发展空间，在每个环节孜孜不倦地寻找着削减成本的可能。

《环球企业家》有报道分析，在中国宜家，一套包含衣橱、衣柜、床头柜、茶几、床五件商品的TRYSIL产品的售价低于3000元。价格之所以能如此之低，原因在于，宜家通过设计可令原材料的利用率达到 99%，能够最大限度地避免材料的浪费，从而节省成本。

另外值得一提的是，宜家的“扁平封装”理念。根据宜家测算，每节省1%的物流仓储空间，宜家在全球范围内便能够节省600万欧元。

为了降低成本，宜家把许多工作做到了极致。首先是从成本控制入手反推设计，宜家宣称“最先设计的是价签”，即先定价，再设计。为了保持低价，宜家的设计师们想方设法“节省”。

《宜家低价战略背后：完整控制供应链》（《第一财经日报》）介绍：宜家的邦格杯子选用绿色、蓝色、黄色或者白色，是考虑到用这几个颜色比用其他颜色的成本低；为了降低储运、生产成本，设计师把杯子设计成锥形，可在短时间内通过机器。后来宜家又对杯子高度、杯把形状进行改造以便于叠放，节省了杯子在运输、仓储等环节占用的空间。

在储运方面，宜家采用平板包装，方便顾客搬运并独立进行组装；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。此举大大降低了产品的运输成本，也降低了家具在运输过程中的损坏率。

在宜家产品的定价中，物流成本占到总成本的1/3。为了减少物流成本，宜家在中国市场，与中国供应商一起开发适合本地的产品；优化供应链，比如58%的产品直接从供应商送到商场或者终端消费者那里，据说到2020年，这个数字将达到75%。

除此之外，宜家还有很多降低成本的办法，比如将卖得好、需求量大的商品反馈给供应商，后者就有动力进行生产改造，越有规模，成本会越低；比如，宜家会帮助供货商进行信息系统的改造，以便他们能根据宜家的卖货动态规划发货计划和生产计划；还比如宜家提倡消费者自助提货、安装，尽量减少店里的服务和安装人员，不设置导购人员，等等。

在《一个家具商的誓约》一书中，坎普拉德指出，产品开发是公司实力的表现，可以大范围低价供应精美家居用品，尽可能地保证更多人能够买得起。这是宜家的精神，更是坎普拉德的风格。

身为亿万富翁、宜家掌门人，坎普拉德在公司的时候与职员一起吃工作餐，从来都是自己付账。他从未买过特别的服饰，每次坐飞机也必须是经济舱，旅店也是比较便宜的……“节俭不仅是一种美德，更重要的是可以降低成本而以此来降低家具的销售价格。”（《宜家之父》）

仔细比较，维意定制和宜家在很多方面的确很像。宜家是通过标准化的构件与搭积木式的组织产品满足了消费者千变万化的个性需求；维意定制通过木板的组合满足个性需求。宜家拥有上万个产品，包括厨房、卧室、照明、储藏、卫生间等系列；维意则是全屋定制，也就是以家具为主，房屋里的东西基本全包。它们都以家庭为对象，通过巨量的方案选择、强调设计元素来满足顾客的个性需求；它们都为消费者提供了方便的一站式购物体验。

维意强调的是大众化的私人定制，而“保持低价”是宜家几十年来不变的经营秘诀；前者依赖生产的效率提升最终完成，后者则除了去除中间利润因素外，更将低价优势变成了一种经营哲学。

那么，维意的成本是如何降下来的呢？