企业从无到有、从小到大、从弱到强的发展，都是因为最早创始人抓住了机遇。坎普拉德曾说，宜家其实也是从急于模仿竞争对手的尝试开始，进入决定其命运的家居行业不过是偶然。

各种资料显示，自来水笔是宜家公司开业之初的第一桩大买卖。当时坎普拉德的想法是：商人在哪里可以以特别便宜的价格买进商品？他进口过打火机、圆珠笔、文件夹、手表等，直至遇上了他最强大的竞争对手——做家具买卖的冈纳斯·法布莱克，他才开始涉足家具。1948年，他开始登出家具广告，并为产品命名。

这显然是一个“被迫”转型的故事。

圆方软件，不仅是维意定制驰骋定制市场的强大技术之源，更揭开了董事长李连柱商海故事的序幕。

“一间十几平方米的出租房＋１台电脑＋智力”，还有他任教期间奔跑在广东的一些企业客户。这是李连柱创业的原始资本，这是一家解决室内装饰设计的软件公司，属于“高科技企业”，这种方向也符合教师创业的智力为先的特点。

如果从“出身”看，今日的李连柱显然比当年的高中生坎普拉德“好”多了。坎普拉德身处战火纷飞的欧洲，瑞典因奉行中立而免遭法西斯铁蹄的蹂躏而让宜家有了生存之机；中国自20世纪80年代开始就飞驰在通向历史性繁荣的上升通道中，维意也因此获得飞速成长的机会。

圆方软件公司因具有核心技术而不断获得发展，1996年到1998年，公司每年的增长率在50%以上，通过直销、发展经销商和代理商、办培训学校等方式，圆方软件在国内装修软件市场的占有率达到90%以上，成为家居产业提供IT技术服务的领导品牌。

重要的是，他们的图形软件完全拥有自主知识产权，还出口到了国外。

但是，光环之下却是规模始终无法做大的现实。2004年，圆方实现的销售额只有区区3000万元，比起他们服务的家具企业的飞速成长，这样的数字有些“令人汗颜”。

李连柱一直在思考自身的“突围”成长之道。

现在，中国高科技企业渐渐开始吃香起来，可十多年前的情形真有点儿像20世纪80年代所说的“搞导弹的（收入）不如卖茶叶蛋的”。一些人租个厂房、找几个工人就开始搞家具，正好赶上房地产市场十年的火爆期，许多老板迅速有了几亿、几十亿的身家。

尽管圆方软件陆续扩充产品线，先后进入橱柜、衣柜、卫浴、建材、陶瓷、窗帘布艺等家居产业销售端设计软件市场，但家居市场火爆得一塌糊涂的企业老板们对这种创新服务根本提不起兴趣。传统企业不愿意通过信息化工具改进自己的服务，接受李连柱的软件非常困难。为了在新行业推广，他们甚至将软件送给企业试用，免费帮助企业导入，即便这样，依然响应者寥寥。

IT行业的人思路很活跃，如果找不到发展空间，会另择出路，企业就会因此出问题，这是李连柱担心的。北京分公司的一个小经理跳槽到一家企业，年薪几十万。这事让坚守圆方的同事们很受打击。

作为带头人，李连柱苦苦思考，积极行动。第一波互联网热潮来袭，他于2001年策划推出一个家居行业门户网站，后来又和伙伴们在上海开过一间橱柜店，均不算成功。直至2003年，几位股东和付建平决定联合创办“维意”，自己开店，进入家具销售市场。

他们的最初想法是: 专门使用自己的圆方软件，做个示范，让家具商们瞧瞧如何把虚拟软件与家具销售实际结合起来。他们先用软件免费给消费者提供数码设计方案，接着利用这个方案向消费者贩卖家具，并且是真真正正的“个性化定制家具”。

相比宜家转型的被动性，李连柱的产业转型更多具有主动性，显然他最初希望树立一个软件应用的标杆，这是价值链思维的向下伸展。但无论如何，两家企业都把家具作为自己辉煌的发展起点，可谓殊途同归。

只不过，宜家选择销售家具，仅用了四年；而李连柱选择进入家具销售市场，用了整整十年。谁走了正确的道路？很难辨得清楚。

“许多人是被环境逼着思考问题的，而我们正相反。”李连柱接受记者访问时曾这样说，“成功其实是一个机遇问题，了解机遇的大概方向更容易成功，但也须把握得当。有人说，机遇像一把梯子，很多人不注意从旁边走开了，但有准备的人会发现梯子上有一束光，他会爬到梯子上去捕捉那束光。幸运的是，我们知道定制家具是一个机遇，而且我们努力把握住了这个机遇。”