“五星厨卫定制空间”的诞生看起来一帆风顺，其实过程充满了艰辛。

“两年前，我跟九牧的管理人员说要尝试厨卫定制，要改革渠道和升级门店，很多人都表示做不好，因为市场上没人做。”林孝发回忆。

不过在他看来，没人做的就是最好做的，这是九牧一向坚持的差异化。

林孝发并不是一个特别专制的人，但他看准的事情一定会全力达成。他并没有强迫大家接受这个观点，为了改变管理层的思维，他决定带着他们走出去。从韩国三星到日本丰田，从意大利法拉利工厂到德国自动化企业，他们参观了很多国外企业，之后还去广州参观了几家定制家具企业。

“我把他们带到国内外最好的企业参观学习，常常三更半夜打电话给高管们，我在电话里对他们说，要如何整顿市场、如何把店面升级，结果那段时间他们都睡不着觉。因为实在是没办法了，当时被市场和对手们逼着要转型，所以这几年我们的管理变化很大。从内部来说，所有人都动起来了。”林孝发回忆。

“从2010年开始的大改造大整合中，我们把市场的方向做了调整，后来发现必须整体一起调整。”一位九牧高管说，“内部调整的过程消耗了九牧变革的大部分时间，特别是市场营销的模式，调整了将近两年才把原有的产品思维打破。”

后来，九牧把升级体验店的项目放在厦门着手突破。店面翻新升级后，九牧把所有管理层和经销商都喊过来，一个一个地做思想工作。林孝发回忆说：“思维不变，变革创新也创不起来。”后期启动的“五星定制”也是这样一步一步走过来的。

英特尔公司前董事长安迪•格鲁夫也曾谈过企业家对企业变革的感觉：首先，企业家有一种似乎不大对劲的感觉，事情并不像原先那样发展，他会注意到市场的态度有些变化，工作的进展越来越小，被忽视的领域产生了竞争，而且公司的市场销售规律似乎有些诡异，例如经销商们沉醉于过去的模式里，无法接受改变。其次，在对某件事情的预测上，企业家的看法与事情的实际发展情况之间存在差距，公司内部出现了不和谐的声音和思潮，例如高管们的僵化思维无法自我打破。

“当这些状况出现在你公司的时候，你就必须选择变革了。”格鲁夫说。

在九牧的文化中，企业停止创新就意味着死亡。过去几年，九牧的确占据了一定的先机。仅就市场占有率而言，九牧和国内其他品牌的距离已经在明显拉大，已与同行业国际品牌的市场份额大致相当。

但是要想实现百亿的目标，意味着在未来几年里，九牧必须实现百分之三四十的增长速度。为此除了扩展渠道、提升单店销售成绩外，还必须拓展新的空间，包括重建新价值空间以及开拓新兴的电子商务、大客户及海外市场。这些就是价值蓝海。

2012年7月26日，九牧“蓝海行动”大会在北京拉开序幕。林孝发在会上表示，时下经济形势与市场环境依然严峻，企业必须转变经营发展方式，进行“二次创业”。随着本次“蓝海战略行动”在北京启动，九牧的营销变革又迎来了新的挑战。

同时，另一边的南京市场也密锣紧鼓地进行着部署。8月18日，九牧正式启动了华东区的“蓝海行动”大会，九牧厨卫董事长林孝发携高管团队亲临南京，部署蓝海战略。

什么是“蓝海战略”？ 这一概念最初是由欧洲工商管理学院的两位教授钱金和莫博涅提出来的。根据钱金和莫博涅的理论，过去的企业营销多聚焦于“红海”，这等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。而运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

因此，学术上的蓝海战略就是企业突破红海的残酷竞争，放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。“无竞争”市场就是“蓝海”的核心。

相比之下，九牧的“蓝海战略”中，“蓝海”是相对于“红海”而言的，“红海”是指大家在竞争高度激烈的已知市场空间内相互搏杀、蚕食，与对手争夺日益缩减的利润；“蓝海”则是指拓展新的非竞争性的市场空间，创造新的市场价位、用户价值，目的在于创造需求、突破竞争。

“蓝海”是商业活动的一个特征，它代表将来会出现的产业、需求、市场空间以及高利润增长机会，产业与市场都是发展的，谁开创了蓝海，谁就会脱颖而出。

值得注意的是，在九牧的规划中，九牧的蓝海战略希望从三维空间上展开突破：一是终端零售渠道的延展；二是互联网市场的出击；三是心理空间的突破。

第一层空间是指从传统终端零售渠道开拓出的KA（Key Account，重点客户）、工程、终端零售等五大纵横渠道中寻找新市场。九牧将之归为大客户中心专门进行管理。同时海外市场也属于此列，归海外销售部负责。工程产品既有兼容性又有独特性，适用于酒店、机场、车站等公共场所渠道的产品，在设计上必须符合公共环境下耐用、可靠的需求；家装房的产品则与终端零售产品无异，具有兼容性；而电商产品的差异性在于要处理好包装、运输、安装、售后方面的服务，将重心转移到物流售后层面；KA卖场产品可以做异业联合，做电器配套，走电器化销售道路。

几大渠道的打通，就是九牧通过迎合“渠道蓝海”去开拓新市场、新领域。例如加强海外事业与大客户事业、区域推广、增加终端旗舰店数等。目前，九牧已经和苏宁、华润超市等连锁业达成战略合作，全面进驻KA连锁渠道，实现渠道推广领域的新突破。

第二层空间是网络空间，这是极具战略意义的布局。它虽然呈现的是电子商务，但对九牧未来的革命性绝非仅仅一个销售渠道可以涵括。

九牧蓝海战略的第三层空间则是软实力层面的，在他们看来，随着行业的发展，竞争格局也在不断升级演变中，厨卫行业新一轮的市场竞争绝不只是产品价格的拼杀，更多的是品牌理念、经营价值、社会责任等全方位的软实力竞争，由产品、渠道的竞争升级为综合实力的比拼。　

那么，具备哪一种发展理念和经营境界的企业才是未来能走得更远的企业？企业如何才能化解竞争压力？企业要具备何种战略思维才能在新一轮的行业洗牌中取胜？也许答案就在九牧所说的“蓝海战略”模式里。在品牌特征趋同的市场环境中，差异化竞争、清晰的品牌定位才能持续扩大品牌的市场影响力。