本来就可以第一次做对 - 第3章第一卷 - 第一次把事情做对

第1节本来就可以第一次做对

        克鲁斯带着食物和水走进密道。没走多远，他就遇到了金色的小精灵。小精灵一再地对他说：“朋友，你准备好要去寻找宝藏了吗？如果没有充分的准备，要想通过密道，必然会遭遇很多阻碍，走很多弯路的！”
    “这还用说！”克鲁斯不以为然地说，“不过，我机智、灵活、有头脑、有知识、经验丰富，而且有的是精力、体力和智慧，这点小事算不了什么。再说，干我们这行的，什么事没见过？什么难走的路没走过？所以呀，做事情别那么较真，差不多就行了，何必让自己活得那么累！”
    结果，克鲁斯费了好大劲，把自己弄得狼狈兮兮，伤痕累累，好不容易快要到终点了，却因为浪费了太多的时间，没能在规定时间内完成任务，变成了一尊石像……
    换换脑筋：第一次就把事情做对
    “克鲁斯的‘愚’就在于没有意识到必须要把事情全部做对，才能最终顺利地完成任务。智者常常是谦虚谨慎的，而愚人总是自以为是，类似的人在生活中比比皆是。”“零缺陷”博士总结道。
    克鲁斯认为：把事情做对有很多机会。如果一件工作有10次做对的机会，第一次没做对，第二次没做对，第三次没做对……做到第九次做对了，结果是做对了；如果第一次没有做对，第二次做对了，结果也是做对了。最终的效果其实都是一样的！
    德普认为：我们对工作的要求是要努力做对，并且在开始时就按自己所制定的标准去做，尽量不要有过多的耗损。
    李认为：第一次没有做对，必然要修修补补，可能要做第二次、第三次……这些都是额外的浪费。如果第一次就把事情做对，浪费就会最少，效果也是最好的。
    “其实很多事情，本来就可以第一次做对！”保罗按捺不住内心的激动叫了起来。
    “这是一定的！”博士说道，“我们可以试想一下，世界上有哪家医院的医务人员不能把手术做好？有哪个司机不能遵守行车规程？有哪个煤矿不能按要求作业……追溯曾经发生过的每一桩不幸事件的起因，在这些成千上万的错误里，我们不难发现：人们能否做对，并不取决于自身的行为能力，而是取决于支配行为能力的思想观念！”

    接着，“零缺陷”博士给大家讲了一个故事：
    “当年，我的导师克劳士比先生应一位著名企业家的邀请，为他的企业做咨询。这位企业家对克劳士比先生报怨说，自己忙得没有时间去赚钱。问其原因，得到的答案是他的工厂总是不能按期完成生产计划，总是延期发货，客户们为此怨声载道。为了赶工期，他不得不新招聘来400名工人加班加点地赶工，但是生产进度永远赶不上增加的订单。
    于是，克劳士比先生去他的工厂进行了一次考察：那是一家非常现代化的大工厂，厂房明净，规划整齐、生产设备也是最先进的；有七条装配线可以把不同的部件组装在一起；在每条装配线的尽头都设置了检查站，一旦哪个环节出现问题，质检人员就会记录在一张单子上；而几乎每台机器都会在某个环节出现不同程度的问题；出现问题的产品被送到返工站，那里搭建了几个工作间，由最有经验的工人负责返工的工作；返工之后，产品就可以出厂，发给客户了。
    整个过程中，克劳士比先生一言未发。午餐的时候，企业家终于忍不住问克劳士比先生:‘有什么办法可以把返工的次数减下来？’他还列举了一些不能不返工的条件：
    1．机器在生产过程中是不可能不出现错误和问题的。
    2．所有的工人都很敬业，他们为了返工可以工作到夜里12点，这已经是工作的极限了。
    3．技术上的改进在未来两年内是实现不了的。
    克劳士比先生笑道：‘实际上，我给出的方法非常简单——取消返工区。你不妨试一下。’
    ‘取消返工区？哦，不，先生，您是在开玩笑吧？这样的话，返工的产品在哪里重新修复加工？要知道返工的产品占了全部产品的30%！’
    克劳士比先生告诉他，实际上只需要做一件事，就可以把所有的问题都解决，而且以后永远不会出现返工。
    ‘这是不可能的！’企业家叫道。
    克劳士比先生没有说话，只是拿出纸笔，写下了这样的建议：
    ☆关闭返工站，让在那里工作的人都回到各自的生产线当中去，做指导员和培训员。
    ☆在生产线尽头摆上三张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张。
    ☆将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题。
    ☆将机器送回生产线修理。
    ☆建立“零缺陷”的工作执行标准。
    虽然心存疑惑，但是这位企业家还是照着克劳士比先生的建议进行了改进。结果，他们发现了许多管理问题。比如，订购零件时，只看价格高低；没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人接受了这样一种观念，就是一切都需要返工……
    几星期之后，他们的生产进度发生了质的飞跃，无论订单如何增加，他们总是能够按时甚至提前完成。不仅如此，他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着生产无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。而且他们还学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解决掉。不仅如此，工人们也不必每天加班到12点，而是按时上下班，有很多时间去享受工作以外的生活。
    最让他们兴奋和自豪的是，由于他们生产速度快，提供的产品质量稳定、性能可靠，很快便占据了本行业最大的市场份额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，最终选择了退出。这家企业也成为了所属行业中第一家打败日本企业的美国企业。

    在克劳士比先生告诉他们取消返工区时，几乎所有的人都认为这是不可能的，因为在他们看来‘第一次就做对’只是一个理想的状况，它不会在现实中发生。谁都不可能在第一次就制造出无缺陷的产品，尤其对于他们的企业来说，这简直就是个神话！
    而实际情况是，‘第一次就做对’是如此地简单、容易。此后，他们先后兼并了七家工厂，这些工厂也都无一例外地做到了“第一次就做对”。即使是那些只有小学文化水平的工人，也照样做到了‘没有返工区’，且每家工厂的利润都翻了10倍以上。”
    听了克劳士比先生的故事后，保罗、弗兰克和罗琳无不瞪大了眼睛。他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”的巨大威力。
    “零缺陷”博士抿了一口茶，接着说道：“当初我在美国学习时，克劳士比先生就告诉我，出身医疗世家的他自幼就被灌输了这样一种观念——工作标准必须是百分之百，必须是零偏差、零失误。正是这样的观点，让他把所有心思用都在预防问题的产生上。而用现代的物理学和数学所提出的‘偏差’的概念和‘无限趋于0’的思维，所建立起的标准就是‘允许犯错误’，也自然无法避免‘快乐返工’的情景。”
    “可是，在不同的地方、不同的区域，对于同一种产品的质量标准是不一样的。”保罗说道。
    “你说的的确是个问题，这就是我要讲的另一个故事。”博士向保罗投去赞许的目光，看起来，他已经能够抓住一些问题的关键点了。接下来，博士的故事开始了：
    “在中国有一家以焦炭生产和销售为主的大型国有企业，他们拥有世界最先进的技术和设备、一流水平的研发人员和技术人员，而且他们的产品在欧洲的销路一直都非常好。
    后来，他们将部分产品转销国内，以为这些在国外销得极好的产品，在国内也一定会销路大开。可是，结果却与他们预想的大相径庭，他们的产品在国内根本就卖不出去，造成了大量的库存积压，这让他们非常疑惑，一直在寻找问题的根源。
    经过一番细致的调研和分析，他们得出了这样的结论：出现这种情况并不是产品质量存在问题，而是因为，他们的产品价格定得太高。于是，企业把产品的价格降了下来，但这样一来，生产成本就增加了，根本没有什么利润可图。后来，他们在一年之内先后派了四位高级管理人员来听我的课，请我帮助他们分析原因。
    实际上，问题的原因非常简单：他们销往欧州的产品质量标准是固定碳含量‘86’以上，而国内的产品质量标准是固定碳含量‘80’即可。把‘86’当作‘80’使用，是用‘86’的成本来核算‘80’的利润，所得利润自然可想而知。
    更重要的是，国内客户在使用他们的产品时，并不需要‘86’的含量，而是要去掉几分后才用。但就是这几分，使他们浪费了很多的成本，利润也自然为零了。
    他们终于明白：他们为客户所付出的高质量、高成本，并不是客户所需要的。他们每天所说的‘为客户着想’，实际上是他们强加给客户的主观意愿。
    尽管第一次没做对，但在了解了‘第一次就做对’理念之后，他们迅速调整了产品策略。结果，仅仅生产成本一项，就节约了3000万。”
    讲完了故事，“零缺陷”博士看着三个神情专注的学生，说道：“刚才我所讲的克劳士比先生和焦化厂的故事，其背后的哲学就是‘第一次就把事情做对’理念的核心元素：

    ☆首先要确定你工作的目的：为满足客户的要求而工作，而不是自己的主观意愿。
    ☆建立一次做对的基本准则：“零缺陷”，而不是“差不多”。
    ☆消除达成这一准则的障碍：建立预防系统，取消工作中的“返工区”，尤其是精神上的。
    ☆最后努力工作：所有的努力都会有高额的回报。
    博士把这四个元素写在了白板上，并对三个学生说：
    “现在就请你们来说一说你们对这个问题的看法。”