第一节 真诚的溢美之词可以轻松驭人

人们在交往的过程中，多用指责代替赞美，批评多代替表扬，这就使人倍感压抑和不自信。人与人之间的关系日趋冷淡，没有好的沟通和交流，就没有好的人际关系。

如何改变这种现状呢？溜须拍马之词很显然不是我们的选择，毕竟那样做，为人所不齿。但是我们不能因噎废食。其实赞美不能与阿谀奉承画等号。对于别人的能力和行为，我们不吝啬自己的赞美之词；这样也会把他向更好的方面引导。有一个女士向我讲述一个这样的故事。

医告诫她剔牙和刷牙一样重要。如果她老公再不剔牙的话，他的牙龈病会更厉害。但是她的老公很懒散，一直打算剔牙，但老是拖延着不行动。

“好，就用这个赞美改变他人方法试试看。”她心里自忖。第一天算是最困难的了。第二天，第三天，赞美老公剔牙这事情还是显得讨厌又麻烦，因为每天晚上睡觉前总要说：“老公，你真棒啊！居然知道剔牙了啊！没想到你的牙还真好啊。”没想到一星期才过去，剔牙就成为老公上床前的例行公事了。

因为老公养成了一个好习惯。有了这样一个开头，他就能再接再厉，朝更困难的目标迈步了。

事情并不像想像得那样严重，很多事情都是存在变数的。只要你去真心地赞美他人，一个人的行为方式就会改变。在《伊索寓言》中有这样一个故事。

这天艳阳高照，突然地风来了，还吹来一大片乌云，原本一地的灿烂，倾刻成了一片阴沉。

太阳很恼火。它对风说：“你怎么老是来捣乱？”

这一次，太阳和风为争论谁最强大而吵起来了。

风先说：“我们来比试比试吧。看到那个穿大衣的老头了吗？谁让他更快地脱掉大衣，谁就最强大，我先来。”

于是太阳躲在了一边，风朝着那老人呼呼地吹起来。风越吹越大，最后大到像一场飓风。可老人随着风的变大，反而把大衣裹地更紧了。

风放弃了，他渐渐停了下来。这时，太阳出来了。他用温暖的阳光照在老人身上，不久，老人觉得热了，他脱掉了大衣。

太阳对风说道：“看到了吧，温暖和友善比暴力和粗鲁要强大得多。”

确实善意的赞美大大超过粗鲁的话语更能打动人的心灵。著名的沟通大师——卡耐基讲过这样一个故事。

有一次，卡耐基到邮局去寄一封挂号信，人很多。卡耐基发现那位办理挂号业务的职员对自己的工作已经很不耐烦，可能是他今天碰到了什么不愉快的事情，也许是年复一年地干着单调重复的工作，早就烦了。因此，卡耐基对自己说：“我必须说一些令他高兴的话。他有什么值得我欣赏的呢？”稍加用心，卡耐基立即就在他身上看到了值得欣赏的一点。

因此，当他在接待卡耐基的时候，卡耐基很热诚地说：“我真的很希望有您这种头发。”

他抬起头，有点惊讶，面带微笑。“嘿，不像以前那么好看了，”他谦虚地回答。卡耐基对他说，虽然你的头发失去了一点原有的光泽，但仍然很好看。他高兴极了。双方愉快地谈了起来，而他说的最后一句话是：“相当多的人称赞过我的头发。”

卡耐基说：“我敢打赌，这位仁兄当天回家的路上一定会哼着小调；我敢打赌，他回家以后，一定会跟他的太太提到这件事；我敢打赌，他一定会对着镜子说：‘这的确是一头美丽的头发。’想到这些，我也非常地高兴。”

如果我们把真诚的赞美变成一种习惯，那么，要发现一个人值得称赞的地方那太简单了。一般来说，这里面也有一定的规律可循。比如说，对老年人应该更多地赞美他的过去、结实的身体、美满的家庭或有孝顺的儿女等；对年轻小伙子赞美他女友的漂亮往往比直接赞美他本人让他更有面子。

高明的赞美能长期地激励他人，感动心灵的交流能成为格言，激励人终身。

作为普通人，不用达到多高的高度，只需要能找出别人身上的优点并加以赞美就够了。

第二节 以身作则更有说服力

有些团体没有凝聚力，有些单位内部相互掣肘无尽无休，致使企业利益受损。这便是不懂团结协作对企业生存的意义之所在。面对公司的章程和制度他们总是毫不理会。

作为企业负责人遇到这种情况，该怎么做呢？我们面对这样的问题，就需要领导以身作则。有些领导觉得，规则是针对员工制定的，领导自己找各种借口不按规则办事，时间长了员工不仅会抱怨，还会有样学样。规则便失去了约束作用。反之如果领导严于律己，起带头作用，那么员工又有什么理由破坏规则呢？一个以身作则领导绝对要比只会用嘴吼叫的领导更受人尊重，一个榜样的力量绝对要比任何制度和要求更有号召和感染力。

作为公司、组织、社会团体、运动或团队的领导者，请切记，你手下的每个人会一直注视你的行为，关注你是否“言行一致”。领导者每时每刻的言谈举止，都是在对员工进行着许多无足轻重但却非常必要的习惯和行为的培训。这是一场无声的战斗，将从根本上改变员工为人处事的方式。

作为微软最炫目的人物，比尔·盖茨的个人行为对微软产生了显著的影响。1992年，《财富》杂志记者准备写一篇有关盖茨的封面故事，盖茨首先邀请他去旁听著名的“盖茨式产品会议”。在长达4小时紧张激烈的会议里，盖茨和负责某一条产品线的团队进行了讨论。整个会议过程令人受益匪浅。许多其他公司的首席执行官只与部门主管面谈，部门主管再与项目经理交流，而后项目经理才和每个员工进行讨论。盖茨却把与该产品线有关的所有员工都召集起来，进行了一场激烈的、马拉松式的讨论。在这个过程中，每个员工都能看到盖茨是如何提出疑问，并反驳某些观点的。他们有了近距离了解盖茨的思维模式的机会。

当员工崇拜某个企业领导时，他们会不由自主地把我们自己和他们某些方面联系起来。接着就会身不由己地遵从他们的行为规范。尤其是当他们的行为重复不断地发生的时候，微软员工对于比尔·盖茨更是如此。据说在刚开始经营微软公司的时候，比尔·盖茨总习惯在开会的时候，前后不停地晃动身体，尽管他这种行为的原因无从考证，或许还有可能是边缘性自闭症的表现，不过有趣的事情还是发生了，微软的许多管理者和工程师都开始模仿盖茨前后摇摆的习惯。

这只是“盖茨效应”的一个缩影。随着类似情况的不断积累，盖茨的许多个人行为对微软产生了至关重要的影响。其中最鲜明的例子就是，尽管有些独立的市场观察员把微软定位于与弱势对手竞争的“市场领先者”，盖茨本人却认为微软处于劣势，一直都竭尽全力与难缠的对手争夺市场份额。盖茨的“危机意识”影响着管理者和工程师们，他们从盖茨身上一点儿也感觉不到对公司已取得的超人业绩的自我满足。通过近距离的观察，微软的许多人的观念及人生态度都慢慢与盖茨趋同了。微软人没有对他们在操作系统领域近乎垄断的领先优势感到丝毫自满。不久之后，微软的产品取代了Lotus软件，成为电子制表领域内的领头兵；在文字处理系统方面，击败了W ordPerfect；剥夺了Borland作为计算机语言和软件开发工具的老大位置。

领导者必须高瞻远瞩，并且脚踏实地做好每一件事。

这句话说起来容易做起来确很难，领导干部在要求员工执行的时候是否自己能做到？毕竟以身作则要由领导起模范带头作用。

其实“身先士卒”是理所应当的，但却成为了领导身上的可贵品质，因为大多数人的“以身作则”还未落实到行动中。要想改变这种现状，仅仅依靠制度和管理手段不能达到目的，规则也会被破坏，变得心力憔悴。规则力量被谁伤害了？伤害产生的主要源头是领导的不能“以身作则”。

对此，盟军最高司令长官艾森豪威尔做了表态，他下达命令道：

第三节 恩威并重很有效

所以不能单纯地自以为是，自己想怎么样就怎么样。我们和他人交流想强硬的时候就强硬地交流，想讨好一个人的时候就无原则地讨好。采取这种方法，不但达不到目的，甚至于落下一个立场不坚定的坏名声。

相信“打一棒子，给一个蜜枣”的道理大家都懂。这便是恩威并重的实际应用。

一位做了一辈子管理工作的老干部总结了八字箴言：“软硬兼施，恩威并重”。这是有道理的，企业管理不能仅靠严明纪律，严谨执法，制度体系健全完善等而缺少人性化。人性化管理是企业管理中不可或缺的关键一环。

1944年盟军在诺曼底登陆前夕，美国著名作家海明威以记者的身份到战地采访，被安排到了巴顿将军的部队。海明威一向以硬汉著称，在战场上与官兵一起浴血奋战，部队失散后，他在巴黎西部领导当地游击队作战，其间屡立战功。

巴顿将军对此事非常生气，因为按照《日内瓦公约》规定，新闻记者在战场上只做观察与报道，不能直接参加战斗。于是，他命令军法部门调查此事，成立专案组，准备对海明威审查惩处。由于海明威民众声望高，巴顿将军的做法，引起人们的不满，闹得满城风雨，让军法部门处境尴尬。

“对于向来运用自己的想象力取胜的人可以不加追究，但下不为例，否则按军法处置；军法部门秉公办事，值得肯定，但现在是非常时期，军法部门应集中精力清算纳粹。”

艾森豪威尔的命令，既肯定了海明威的个人作战功劳，也肯定了军法部门的办事态度，在严明军纪的同时，使双方都感受到了支持，很快就平息了此次事件。

正如有的企业管理者所说的：第一次犯错误，是不知道；第二次犯错，是不小心；第三次犯错，是不可原谅。在企业管理过程中，管理者一定要掌握好“平衡术”，恩威并重。

首先，懂得你要管理对象的心，知己知彼，你才能更好地去实现你的想法和做法。一个母亲讲述了这样的故事。

女儿两岁时洗完澡都是自己穿衣服，可是自己穿的新鲜劲儿过后，会想办法偷懒。某日洗完澡，穿了一大半的衣服，对我说，妈，你帮我穿衣服吧。我非常愉快地说，可以，不过有条件的，帮你穿一件衣服你让我打一下吧，我很喜欢你屁股打上去的手感。她考虑了一下同意交换，于是我帮她穿了两只袜子打了两下她的屁股，至今我仍记得那两下打得我手心发痛。打完后她的脸色非常尴尬，而我又非常陶醉地在那儿夸她屁股打上去的手感有多好，会让人打着上瘾。第二天，穿衣服时我相当高兴地主动要求帮她穿衣服，并再三申明太喜欢打她屁股的感觉了，希望她能再给我个享受的机会。