现实中，人们往往不会在口头上反对变革，可变革一旦落实起来却千难万难。正确的理念加上强大的领导力，变革才可能获得成功。

　　遥想当年，李健熙在接掌三星集团后，难以忍受繁杂而平庸的业务竞争态势，更不能容忍抄袭日本企业的经营策略，毅然举起变革大旗——以质量为突破口，用压路机压碎不合格的产品，以此震撼员工的心灵：“我就是要让你们感到羞愧！拿出好产品来吧！”于是，就有了今天的三星。变革管理之路有许多条，未必条条都能够通到罗马，但基于零缺陷管理的欧洲质量奖模式却受到欧美卓越企业的广泛青睐，被认为是企业通过质量获得持续竞争力的基本套路，如图4-3所示。

　　企业难掩对“卓越绩效”的渴望，但“与生活中任何事物一样，绝大多数商业机构的经营表现不过介于平庸与优秀之间，真正做到卓越的只是极少数”（美国作家吉姆•柯林斯〈JimCollins〉在畅销书《从优秀到卓越》一书中语）。可问题在于，“卓越绩效”不是企业运营的目的，而是手段，或者说是一个过程——一个不断挑战自我，从平庸到优秀、再从优秀到卓越并持续保持卓越的过程，也是“质量管理成熟度”从不成熟到成熟的发展过程。

　　企业一直在追求卓越表现，但是怎样才能实现？很多企业领导强调纪律和控制，但发现效果并不好，于是转而采取各种激励措施，可惜还是不尽如人意，无奈之余最终发现：那些拥有卓越绩效的组织都遵循了一个清晰的规则，即用无形的事物影响有形的业绩。什么是无形的事物？整个组织的价值观、集体信念等看不见、摸不着的东西。虽然有些组织也有自己的报纸、电台，甚至让员工统一着装，制定了企业准则和统一的口号、标语，可员工还是行动迟缓，企业的预期绩效还是无法达成。为什么会如此？

　　从图4-4中我们可以清楚地得到答案。表面来看，企业的经营管理活动决定着经营结果，但实际上，“看不见”的六种“文化要素”决定着经营管理活动的成败性或者说有效性。六种文化要素中，核心是企业固守的价值观和信念，这也是卓越企业的文化能够影响其经营绩效的最根本原因。那么，如何才能创建优秀的企业文化呢？答案是：组合使用六种“文化塑造力量”。

　　大量实践表明，假如领导者不能严格规范自己的行为，希望在企业规章制度面前“网开一面”，员工就会认为领导说一套做一套，企业制度也没那么重要。有些领导人尽管自身非常自律，充满了奉献与团队精神，但遗憾的是，企业的人事制度不合理。这样一来，即使领导能做到制度面前一视同仁，但不合理的制度会让员工深受打击。比如，有些企业的绩效考核制度有失公平，或者朝令夕改，员工受到的自然是负面激励。许多公司尽管口口声声倡导平等，创建优秀企业文化，加强团队合作，但企业内部早已成型的金字塔式组织结构难以撼动……这些无形的东西会一而再、再而三地打击大家的积极性，企业又如何能够获得预期绩效呢？

　　既然找到了问题，接下来自然就是怎么解决了。我们要做什么？到底从哪里入手呢？答案很简单：第一次就把事情做对，或者说第一次就把正确的事做正确。它包含三方面要点：正确的事、正确做事和第一次。它涉及管理的战略与方向、执行与效率以及效果与竞争力问题。它需要在两方面得到落实：关系管理和业务管理——关系管理的焦点在于诚信，也就是企业要能动态地识别并满足客户、员工和供应商及其他利益相关方的需求，以便获取资源，实现企业的高效运营，保持自身的盈利状态，获得可持续增长；而当我们处理业务时，管理的要点在于提升效率，无论是销售、研发、采购、制造环节，还是物流、售后业务，都要求我们必须比竞争对手做得更好、更快、更经济，也就是第一次就把事情做对。