管理者在面对企业成本问题时，往往会对支出中的巨大数字感到困惑与无奈。我们是统计计量出身，数字意味着一切。我们很少研究汽车的设计，也不讨论人。“十杰”的工作方式就是把福特当做一张薪资表，控制成本，根据理性的分析来做决策。优秀的管理者必须是个精明的会计师，无时无刻不将成本概念纳入每一项决策考量中，让每一笔投资都“物超所值”。我们一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多。”

—罗伯特·麦克纳马拉

我们这个时代，对大格局、业界TOP排名有一种盲目地崇拜与追求。对此，华为从创业至今，一直有着清醒的认识。“我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提的口号要超谁超谁，我不感兴趣。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱，你现在肚皮都没有吃饱，你怎么超越别人。我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。”这是任正非在2013年12月19日企业业务座谈会上分享的观点，这种稳扎稳打、精打细算的经营理念，被媒体称作“小农意识”。与之相对应的，则是好高骛远、盲目铺摊子的“富二代思想”。

“华为一直秉承大投入大产出，在研发和人力资源等方面的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，该花的钱一分不能少花，不该花的钱一分也不能花。”当人们质疑华为如何凭借“小农意识”，从行业里的“草根”一跃步入第一阵营的序列时，任正非用这番话做出了完美的解答，“华为在加速增长时期，许多员工片面地追求销售额的增长速度，不太注重成本。这一时期，虽然公司收入呈现100%的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润，可见企业通过成本控制获得利润，比开拓市场来得更有效。”

通过成本控制来赢利，这就是任正非的经营理念。事实上，正是由于麦克纳马拉最早在福特公司创立“财务分析部”，重新定义了财务部门的功能，才使其承担起成本分析、利润分析、投资决策等现代管理的职责。当时，福特生产的1949年车型一经上市，就引来了十万多人的订购。但只有在幕后做财务控制的人才清楚，这款车无论是工程和款式都与之前相差无几，它的成功，不过是有一群青年才俊在预算编列、生产进度、组织图表、成本、定价研究和经济分析方面下了大量的工夫。也就是说，新型车款的赢利在于其生产规划上的成功。

麦克纳马拉、兰迪和米勒拿出他们在航空队统计控制小组的那套方法，先将可做财务控制的“事实”纳入系统，然后再根据这些数据进行分析，以为预测未来提供决策依据。于是，“利润中心”就这样应运而生，它操控了公司的每个流程的运作，将“以最低的风险寻求最大利润”的观念运用得淋漓尽致。

“密切关注成本，你就不用担心利润。”这是美国钢铁大王卡内基的一句名言。对任何企业来说，节约成本开支都是提高竞争力的关键。例如戴尔公司，低成本一直是它的生存法则，也是“戴尔模式”的核心所在，公司的一切都围绕“力求降低产品成本”这个最高宗旨来运转。让我们来看看戴尔公司为了控制成本都做了哪些努力：

1.对生产和销售流程进行精准化管理，使这一流程如同流水一般顺畅，创造了产品低价；

2.公司实行“零库存政策”，相比其他公司库存时间80天左右，戴尔的产品库存时间是不超过2个小时；

3.将量化管理渗透到公司所有业务流程中，对推出新产品的每个环节都进行严格的成本计算，将成本始终控制在最低程度。

戴尔公司的首席技术官兰迪·格道夫斯表示，公司通过零库存和直销，平均比对手降低了10%的成本，也就是说，戴尔同类电脑会比对方便宜50美元。

可见，成本控制不仅仅体现在产品成本的控制上，它是多方面的。“大家都认为成本低就是指料本低，其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本，国内一个2000万美元的单，有十几人在围着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的单，国内的人力资源是过剩的，我们就要源源不断地、强制性地抽优秀员工到海外去。尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，我们还是要源源不断地向海外输送人才。”在自身的效率和费用上有约束，利润空间才会增大，这就是任正非为避免华为出现“富二代思想”提出的问题根源。

我们来看一下美国西南航空的案例。美国西南航空以自己鲜明的特点傲居群雄，成为美国最赚钱的航空公司。企业的口号是“飞机只有在天上才能赚钱”，为此，他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加1个小时的飞行时间。30多年来，美国西南航空使用各种办法让他们的飞机尽可能在天上长时间飞行。

西南航空的飞机从来没有头等舱和公务舱之说，也从来不实行“对号入座”，西南航空把飞机视为公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这使得它的登记等候时间要比其他各大航空公司短半个小时，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，西南航空每架飞机一天平均有12小时在天上飞。此外，公司在汽油上的花销比同行要低10%左右。每一位驾驶员在飞行时都能有意识地主动节省时间，而节省一分钟，就意味着节省8美元，这样算下来，这个数字是相当惊人的。

西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。美国西南航空公司的市值一度高达157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。所以，西南航空公司被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。

还有沃尔玛公司，作为世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中尽可能地降低成本也是其核心的经营理念。沃尔玛会直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交，始终保持自己的商品售价比其他商店便宜。沃尔玛公司纪律严明，监督有力，为防止采购员损公肥私，它严禁供应商送礼或请采购员吃饭。与此同时，沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。

该公司在全美共有上百个配货中心，全部设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近区域。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司还备有最先进的存货和配货系统，配货中心与商场的POS终端机都和公司总部的高性能电脑系统相联网，通过收款机激光扫描售出货物的条形码，每家商场的有关信息都会被记载到计算机网络中。当某一货品的库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信息，要求总部进货。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。因为总部会在寻找到货源后，就派距商场最近的配货中心负责运输，一切安排有序。

在这种高效的商品进、销、存管理下，公司迅速掌握了商品进销存情况和市场需求趋势，既不积压存货，销售又不断货，资金周转加速，降低了资金成本和仓储成本。沃尔玛为全世界的消费者提供了最为便宜的产品，但是这种低价策略并没有牺牲任何产品和服务，正是这种低成本、高品质的竞争战略，才使得沃尔玛在激烈的市场竞争中持续取胜。

提高效率，就意味着降低成本，它除了要求管理者在经营理念上有“小农意识”，不盲目做大外，在作战层面上也要学会“聚焦”。“当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。”营销学的聚焦战略充分体现了任正非这一思想。

沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现。他们将精力集中于整体市场中最狭窄、也是最具挑战力的乡村。除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。

他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的“农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。

降低成本，是企业管理的永恒主题。为此，管理者可以结合公司本身的情况来做几点参考：

1.第一次就把事情做好

（1）做好事前控制，不合格的原材料不准投产，不熟练的工人不得上岗，不符合要求的机器设备不得运转。

（2）建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准等一整套标准，并严格贯彻执行。

（3）树立起“质量第一”的思想，要求全体员工都来关心产品质量，严格把住产品质量关。

2.不要盲目地开发产品

技术领先并不意味着产品与市场需求合拍。当产品过于领先市场、领先消费趋势时，再先进的产品也难以成为畅销品；开发新产品先期投入高，风险大，失败后损失巨大。

3.多看、多听、多比较

所谓货比三家不吃亏，更何况经营者本身不应该盲目地身陷战场，而不知外面早已群雄环生、虎视眈眈。“出走管理”是当下盛行的经营模式，善用此法，将特价、折价品等适量适物地挪用在自己的店内，成本自然可降低。

4.导入奖惩制度

当发现公司内从业人员大都朝“被动性”的属性偏走时，此制度就得顺势推出（事先可先完善备用），达到制定标准就施以奖励（如奖金、礼券、休假等），未达成（需明了原因）则给予薄惩（如减薪、记缺点等）。恩威并施可收较好效益。

5.同业可以为师

此法较适用于连锁加盟行业，可透过会议、联谊活动及总部的资讯来源（当然必须是在总部经营数字透明化的条件下），如此则可清楚知道同样经营形态的店铺是如何合理控制成本的，进而取长补短地让自己获取更大的利益。