经理人向“蓝血十杰”学什么

当今世界，互联网的技术革命为第三次工业革命拉开了序幕，同时正以迅猛的速度改写着人类历史。随着冲击的不断扩大，互联网思维逐渐盛行，甚至颠覆了传统的经营模式，重新构建了商业规则。然而，当“创新”、“开放”、“想象力”、“体验”等越来越多互联网精神被企业管理者纳入企业管理模式时，基于数据和事实的理性分析的精细化管理真的过时了吗？在这个使人困惑的问题上，华为创始人任正非给出了自己的答案。

在2014年6月16日的华为内部“管理研讨会”上，任正非首先提到了“企业要向‘蓝血十杰’学习”的观点。“蓝血十杰”将科学管理和批判性思维精神带入企业管理，在建立现代企业管理的体系下，改变传统企业管理以直觉和经验为导向的管理模式，为公司管理建立了纪律和秩序。这恰恰是互联网时代现代企业管理所需要的。

作为美国现代企业管理的奠基者，“蓝血十杰”在中国并不为人熟知。但在美国商业史上，他们的传奇经历早已家喻户晓。“二战”时期，美国陆军航空队“统计管制处”聚集了一大批精明、英勇的空军军官。他们从未踏上沙场，却利用自己最擅长的数学模式克敌制胜，为部队和军需物资的精准配送和有效控制提供了正确的决策依据，并最终为盟军节余了十亿美元的耗资，协助美军打赢了第二次世界大战。

战后他们解甲归田。此时正值福特公司陷入全面危机，眼看汽车界龙头宝座摇摇欲坠。1945年，福特二世将十名退伍的空军后勤英雄全数聘用。尽管当时，他并不知道十个人将在公司甚至美国掀起一场以崇拜数字和管理控制为特征的变革，但事后证明这是他做过的最正确的决定之一。十位后勤军官以数字为信仰，采用全新的控制和管理技术，以“精准配送”再造了福特汽车的供应链。他们通过成本的分配和控制，预算的编列，为公司节约了成本，使福特汽车的利润大幅度跃进，为拓展市场份额创造了巨大空间。福特扭亏为盈，从低迷不振中被拯救出来，一路高歌猛进。

在西方，“蓝血”特指那些英勇、智慧的精英血统。因此，这十位统计管制处的精英也被人们尊称为“蓝血十杰”。“十杰”出身哈佛，个个出类拔萃、勇猛精进，堪称企业界空前绝后的团体。

在这个团体中，查尔斯·桑顿是意志坚定的领导者，也是“十杰”的带头人，他创办的利顿工业公司，成为史上第一家集团企业；麦克纳马拉是同事眼中的“人类电脑”，他41岁成为福特汽车总裁，并被肯尼迪延揽为国防部长。在麦克纳马拉眼中，一切事实都可量化，每个问题都有一个数字作答。他不讲情分，只崇尚数字和理性，这成了“十杰”行事风格的极致写照；爱德华·兰迪就是秉承规范管理的代表，他将福特财务部打造成具有高度行为规范的高效部门，并通过培养一批优秀的人才，将“十杰”的信念传播到世界各地；阿杰·米勒虽然并未像其他人那样在福特风生水起，但他后来成为斯坦福大学商学院院长，同样声名远扬；班·米尔斯不像其他人那样崇尚权力，为了往上爬不计一切代价，他总能平衡好工作与生活的关系，善于处理各种事务，是团队中不可或缺的人物；利斯是“十杰”当中的悲剧人物，他设计的“水星大道巡弋”销售惨败，紧追其后的“艾德瑟车型”成为汽车工业最大的惨剧，利斯无法从阴影中走出来，最终吞枪自杀；詹姆斯·莱特将企业官僚发挥到极致，从福特离职后成为福特公司汽车零件供应商的总裁；查尔斯·包士华是“十杰”中除麦克纳马拉以外，另一个做到副总裁职务的人；威伯·安德森是“十杰”中第一个离开福特的人，后来成为美国其他大公司的总裁和执行长；十人当中，乔治·摩尔是最有人缘，且情感最为丰富的一个，他曾建立了北美最大的汽车销售网。但遗憾的是，虽然他想要取得更好的成绩，但最终却名不副实。

在美国企业最需要秩序、纪律和控制的时期，“十杰”将福特公司和美国所有工业拉进了现代企业管理之路。他们用理性、客观和不带任何成见的思维方式，使福特公司从老福特时期以往经验式管理的束缚当中挣脱，明确了公司的组织结构，建立起“管理上集中，操作上分权”的管理控制体系。他们重新定义了财务部门的功能，使其从会计和审计等传统领域转向对成本的控制、价格和利润的监督，并设立生产进度、预算编列、组织图表、经济分析等现代企业管理体系的基本要素。在他们的带领下，美国提早进入了现代企业管理之路。

这就是任正非认为企业今天还要向“蓝血十杰”学习的原因。“学习他们对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。”这就是华为在互联网时代坚持的生存之道—以科学管理为基础，建立现代管理体系。

华为从两万元创业，到2003年一年销售2000亿人民币的骄人成绩挺进世界500强，其公司管理模式已经成为众多企业学习的经典教材。早在1998年，华为向IBM学习美国式的管理模式起，就不断尝试和创新，向业界最佳企业学习的精神已经可见一斑。2001年，华为在阿联酋迪拜设立代表处时，当地几乎无人知晓华为，而爱立信等国际大牌公司在阿联酋已经经营十多年。经过一年多的角逐之后，2003年，华为成功击败爱立信、阿尔卡特、朗讯、西门子、摩托罗拉等世界知名厂商，以技术、质量第一，价格排名第三的优势成为阿联酋第三代移动通信（3G）网络独家设备供应商。瞄准业界最佳，跟随、学习、竞争、超越，华为正是凭着这种学习和赶超的精神才成功地发展成为全球第二的通信设备商。

尽管在任正非制定的“削足适履”、“先僵化、后优化”、“深淘滩、低作堰”等方针指导下，华为取得了显著的成效。但随着企业新的目标的提出，新的挑战接踵而来。华为未来五年的目标是“在规模上要再翻一番”，但目前，企业仍在以下几个方面面临短板：首先是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的继承和结合的贯通；其次，华为运营管理与业界最佳还有距离；第三，实现以项目为中心的管理转型；最后就是简化管理流程的问题。只有建立现代管理体系，才能解决以上问题，这也是为什么非常需要借鉴“蓝血十杰”科学、系统的管理方法，以寻找最根本的问题，降低管理复杂性。

此时，唯有向历经百年的西方科学管理体系进行系统的学习，才能以最小的风险取得最大的成绩。这是华为十几年来一直努力做好并做到的。“蓝血十杰”是20世纪的一个神话，他们的思想与实践是企业管理一笔宝贵的财富，他们的信念也将激励着更多人投入到科学管理的实践当中。这是一条成功之路，也是一条必由之路。