下面，我们再看看马云的优势。

马云的“魅力”，关键在招才！

马云说：“2001年，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业同人，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请……现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事……我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要！"

在我看来，这是一个“美丽的错误”。试想，如果没有马云这十年不断引进高管人才的“错误”，阿里能走过当年的危机吗？

2001年1月，经过近一年的折腾，阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。当然，钱多钱少倒无所谓，最要命的是，马云和他的阿里巴巴没找到一条赚钱的路子。这个时候的马云是最郁闷的，因为往日阔绰的投资家们，也在2000年4月纳斯达克网络股的泡沫破灭之后露出爱财逐利的真面目。马云的妻子—时任阿里巴巴中国事业部总经理的张瑛曾回忆说，到了2000年年底，股东们的脸色就变得很难看了，并威胁说“再不盈利，就把网站拆了”。

祸不单行。在阿里巴巴遭遇资金难题的时候，外界的质疑也蜂拥而至。马云是这个时候才开始真正地意识到团队的重要性，所以当时他大量引进了优秀的合伙人，甚至把股权转让出去—孙正义就是那个时候进来的。在阿里发展过程中发挥过重要作用，被许多阿里人称之为“阿里妈妈”的关明生（他们将马云称之为“阿里爸爸”）也是在这样的时刻加盟阿里巴巴的。

关明生。这个喜欢引经据典、言辞风趣、曾在美国通用电气工作了15年的香港人，是阿里巴巴通过猎头公司寻觅到的—事后证明：那简直是马云花的最值得的一笔猎头费。

多年以后，有人在回顾起阿里巴巴的发展史之际，给出的结论是：关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”，是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一；他还将马云想到了但做不到的团队文化、价值观发挥到极致，并将自己在跨国公司摸索、积累若干年的管理思想精华融合进来，打造出一种独特而又魅力十足的“阿里文化”。

阿里巴巴的一位离职高管，也向我证实了这一说法。他跟马云合作近两年，在他看来，马云视野宽广、天马行空，但却并非一位优秀的管理者，所以，有关明生这样的人辅佐，简直是天作之合。

加盟之前，关明生跟马云最深入的一次交流，是在北京的一家日本餐馆，时间是2000年10月。当时还有另外两个阿里巴巴的高管在场。

在将近4个小时的时间里，四个人相谈甚欢，主题听起来却比较乏味—讲阿里巴巴的目标、使命、价值观。但他们甘之如饴，面对桌上80元的饭菜，没人动过筷子。最后，马云决定让关明生坐自己的位置—总裁兼COO都是首席运营官。

2001年1月6日，关明生正式上任阿里巴巴。13日，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人，在关明生的办公室里开了整整一天的会。说是开会，其实差不多仍是关明生主讲，内容与上次一样，他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。这个“很重要，很重要”，关明生一再强调。

就在那次会上，一向口若悬河的马云，也被关明生问“倒”了。

“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”

马云一下沉默了，一连5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答：“你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里。”

不能不说，这是阿里巴巴创立近两年之际，第一次认真对待“目标、使命、价值观”。在过去的23个月里，维系阿里巴巴的仅仅是马云拍脑袋想出来的三个愿景，一群平均年龄不超过25岁的年轻人，迅速被聚拢起来，投入到一场轰轰烈烈的互联网创业大潮中去。实际上，许多年轻人是“盲目的追随者”，但这种盲从性，被充满激情的表象深深掩盖着。

而马云醉心的，也不过是一种“振臂一呼、揭竿而起”的所谓英雄气势。即便后来，“十八罗汉”之间的合作出现了问题—很正常的误解和矛盾，解决方式也不过是马云把大家召集起来，一切都“摊在桌面上”，整整一晚，都是宣泄、哭泣、辩解，直至和解。

一起创业多年，为什么会有那么多误解和矛盾呢？这种误解和矛盾，为什么没能让位于当时对阿里巴巴来说更为迫切的生计和发展问题呢？没人细想。实际上， 这些误解和矛盾才是最可怕的问题。“一年合伙，两年红火，三年散伙”，一度是中国民企创业时期走不出的怪圈。

阿里巴巴才算从真正意义上找到了生机。这个时候，我们想马云的魅力在哪里？事实上，马云最大的优势是他的影响力！是他的影响力能够招才，给阿里巴巴带来包括孙正义在内的优秀的合伙人和高管团队，再引领一批优秀的人进来。即使后来关明生因为年龄问题离开了，但是关明生给阿里巴巴带来的那是实质性的变化，是有深远影响的变化。阿里巴巴从此才真正知道怎么做企业，怎么做产品，怎么规划愿景，怎么规划企业的发展，怎么真正组建高效的团队。这就够了，马云并不需要自己懂得怎么做，只需要把类似关明生这样的人一个接着一个都带进来，就像马云自己说的：“我的副总裁全部是来自外聘的优秀人才。”

看到马云组建团队的成功，我们也反省一下，我们在组建高管团队的时候是怎么考虑的？

我们经常犯错误，我们一开始都是看这个人的知识水平（硕博、博士、博士后）、经历（他曾经是微软的，曾经是IBM的……），等等。我们都会理所当然的认为这个人曾经辉煌，他就是优秀的合伙人。但是并没有从合伙人特质的互补性、团队的互补性等角度来考虑这个问题，这是我们做职业经理人招聘和合伙人搭建的时候最容易犯的错误。

我曾经帮助某公司的一个高端项目搭建团队时，最初有一位“合伙人”想加入，这个人曾经是“某某系”很重要的高管，而且还是一个高干子弟。我面试他后，认为这个人不适合这个团队。首先是价值观不合适，然后是他过去的经验也不足以证明他能“胜任”。因为，我们要看的是通过他的“过去的经验”了解他的潜在特质是否匹配我们的企业所需要的岗位能力，也就是能为我们的合伙人事业所用的潜力，而不是他到哪里哪里都用的事情。他可能会做国家主席，做过总理，但不一定能做我们的CEO。这就需要我们从人的要素中进行考虑。

合伙人团队需要有互补性，这四种人，你要进行盘点，对你的团队进行盘点，到底我们的团队里面，这四种人，我们现在最缺的是什么？我们的互补性怎么样？

如果有兴趣，你也可以做一做相关的测评，看看你是哪一种类型。你的团队缺乏哪种类型的人才。

其实领导力优势没有好坏，性格也没有好坏。只要能建立在团队互补基础上的高效性，就都是合适的。