高效合伙人团队构建

在这一节，我们重点讲这样三个问题。第一个问题，怎么识别高效合伙人？第二个问题，什么造就了高效合伙团队？第三个问题，真正的高层战略管理是什么？

这个图代表了一个企业运营的最基本的几个框架，这个框架的核心是共享目标！

合伙人一定是有共享目标的团队，而这个共享的目标又由谁实现呢？员工在中间，合伙人是员工的核心。只有他们去做计划，员工去付诸实践，才能真正实现这个目标。而这个过程是一个漫长的、复杂的、付出艰辛的执行的过程，需要的是非常专业的运作，而不是写给领导一个条子就可以拿到现金，那个时代已经一去不复返了，习主席的体制下也不允许有这种情况再次发生。

合伙人的背后是什么？是人在起作用，就是必须具备杰出的领导力和建立优秀的高管团队的能力。

马云最大的本事是什么？就是这个！把自己的领导力优势充分发挥出来，组建一个优秀的团队，他才能够很好地带领这个团队往上发展。这就是马云在做的工作。这就是职业经理人做的工作。

2008年金融危机之后，IBM公司在2009年对中国的企业进行了一个调查，把中国企业和世界企业做了对比，该公司发现，一个高效团队的第一要务是高适应性，中国企业的高适应性是0%，而世界企业的高适应性是14%。2013年，我应邀接受了一个关于中国民营企业发展的研究课题。调查发现，民营企业再发展的动力之源，主要呈现三种形态。这三种形态呈现出明显的“橄榄型”结构。其中，处于两头的“成就型”和“猎富型”企业，大约各占5%~8%，是绝对的少数。而处在“橄榄”中央的“殷实型”企业大约为85%~90%。这些占绝对多数的企业领导者们勤奋、踏实、努力、肯干。

这一结论，也正好与法国财经作家米歇尔· 维莱特在仔细研究世界成功企业的创业史时所得出的：“并非所有的成功商人都是富有远见、从一开始就有取得成功的想法、计划和战略的一群人。” 结论遥相呼应。

因此，怎样支持和帮助中国企业群体的发展，提高他们的适应性，实现转型升级，就显得很重要了。

高适应性的关键特征是什么？我们怎么才能找到具有高适应性的合伙人？

第一，领导者要预测未来，要明确我们到底需要什么样的技能人才。这要借助专家的帮助和分析。如果盲目地招聘了一个人，这个人即使曾就职于世界某某知名公司—微软，或是IBM之类的公司，但对你的公司来说，则可能是无用的。你付了一大堆的工资，但是结果不能物尽其用—他不是你需要的，你的企业未来不需要这种人才，虽然他很优秀。

第二，领导者还要学会区别什么样的专家才是适合你的，他的能力优势到底在哪里。我们把这个叫作识人领导力。最高的企业老板要有这种能力。你在找合伙人的时候，不能仅仅看到一个人过去的经验，看他过去辉煌的历史，还要看看他这种能力是不是真实的。比如说，国际企业里面，管理者的分工很细，他可能在这一个点上是很优秀的，但是我们的民营企业处于正在职业化的过程中，需要的高管必须是懂得的“面儿”要多的，但是他根本就起不了作用。

我在帮浙江的一些企业做顾问的时候就发现这样的一个问题。有些职业经理人的履历看起来相当优秀，有“辉煌”的历史，公司聘用他时给的工资待遇也很高，有的甚至还给了股份，但工作起来才发现，这个人确实不是集团所要的。这个时候就会特别难，成本也更高，还有机会成本。

第三，领导者要重视协作的高效性。

上市公司要讲股票增长，非上市公司要盈利能力很强，大家都在追求KPI结果指标。但是忘记了KPI指标从哪里来。一个企业的老板如果不把这个事情做好，不能把合适的人放到合适的岗位上，那么他就不是一个优秀的领导者。他的员工也不可能真正地敬业，客户也不可能忠诚，后面的东西“股票增长”、“公司盈利”……都是不可能的事。

我们再仔细分析一下，我们的领导者在工作中起到什么作用？仔细研究一下盖络普路径理论（见下图）我们不难发现，我们的“管理干预区”中最效的管理点在于“发现优势”、“因才适用”这个点，我们才有用武之地，我们只      应该放在去发现员工的优势上。杰克·韦尔奇的70%的时间就是做这方面的事情，就是在做发现优秀的人、培养优秀的人、把优秀的人放到合适的位置这件事。