案例1：复星集团

在过去20年里，复星集团逐渐成长为一个积累了400亿元净资产，旗下拥有近40家上市公司，管理总资产达1400亿元，涵盖地产、矿业、医药、钢铁、金融等一系列行业的庞杂的商业帝国。

然而，对复星这个商业帝国来说，集纳了中国创业企业的太多悲欢离合。无论何时，民企的标签，让其一度在可以被忽视的角落恣意成长。随即而来的痛苦也是所有民营企业成长中必须经历的训练。

笔者曾帮助复星做过核心团队的领导力封闭式训练项目。这种训练给经理人带来的是什么呢？

首先要知道，领导者的目标在哪里，我们应该具备什么，我们还缺什么，我们的优劣势在哪里。对老板来说，通过这个训练，他很快就能识别哪些人是有潜质的，可以跟上企业未来的发展。哪些人还需要成长，而哪些人将会被淘汰。

复星四人团队后来成为中国商业史上最为人称道的一个组合，他们各司所长，齐肩并进，在最繁忙的时候也会保持每天至少一次的沟通：“他们可能一开始还没有认识到自身的不同，但是他们确实极为特殊。”复星集团总裁助理、国际发展部总经理仲雷曾笑称。

长兴岛的培训最后的结果是震撼的。它从另一面唤醒了奔跑在创业路上的企业家最初的梦想—别忘记了自己为什么出发。如果在发展中迷失了自己，团队关系就会破裂，甚至分崩离析。这样，企业就会处于崩溃的边缘。

案例2：黄光裕和陈晓

为什么我要讲这个例子？因为管理机制是要保证1+1大于2。黄光裕是国美电器的创始人。而陈晓则是黄光裕的高级合伙人，在黄光裕入狱后曾主持国美工作。

黄光裕出了问题之后，笔者在接受《中欧商业评论》约稿任务时曾经认真地调研了这个案例。最后我得出一个结论：两个优秀的合伙人在一起，本来可以 1+1=2，甚至大于2，但由于价值观绝然不同，这种在企业高速发展的时代无法暴露的矛盾，可一旦有风吹草动，这种“冲突”就会演变成一种灾难。

不同价值观的合伙人是创始人身边的一块定时炸弹。

所以合伙人的选择，一定要考虑到合伙人之间的匹配。团队之间的互补，不仅仅是能力的互补，还有价值观的匹配、文化的匹配。

合伙人实际上就是这样的机制，是发展的机制，是管理的机制，是分享的机制。

合伙人的发展机制，首先是基于企业家精神。

现在我们看下面案例：杰克·韦尔奇、乔布斯、雷军。

杰克·韦尔奇的理论就是在20世纪80年代之后风靡全球的人文管理理论。他的上一任是基于科学管理，科学管理就是把人当成机器，效率最大化，1就是1，2就是2，上一个流水线和下一个流水线之间紧密接洽，没有半点浪费。

被誉为“全球第一CEO”的前通用电气CEO杰克·韦尔奇建立了一个2/7/1制度，这个制度把人分成ABC三类，其中，对于A类人要想办法留住，要激励他；对于B类人要培养，使其有一天能发展为A类，而对于C类人，则一天都不要等，赶紧要他走人。这就是杰克·韦尔奇的2/7/1管理理论。

今天，世界变了！

美国苹果公司联合创办人乔布斯曾说，现在的人才，要么是杰作，要么是狗屎。

“杰作”才可以变成合伙人。

乔布斯非常现实，他知道在企业中真正能够带来未来的人是谁。

今天的雷军更牛，作为小米科技创始人、董事长兼首席执行官，他提出了“毁三观”理论，颠覆了所有的管理模式，不要KPI，没有管理层，一竿子插到底，高度扁平化，没有组织架构，不开会……

杰克·韦尔奇的管理理论过时了吗？雷军的管理模式可以放之四海而皆准吗？我们要思考，不能盲目地跟风。

在这样的背景下，我们就知道了，企业的主流模式到底是什么。

有一本书非常值得大家读，就是雷军亲笔作序、小米联合创始人黎万强著的《参与感》，建议大家要读这本书，太有价值了。这本书就是小米的一个产品，不仅仅是一本总结口碑营销的书。从包装、设计、印刷排版到语言的组织、架构的组织，都是经过了三番五次、反反复复的调整的，所以，这本书就是小米产品的代表。这本书最有价值的是提出了今天的时代是科技生活的时代。过去，我们有一个高端电器，很牛！那是关于他的功能本身，所以叫作科学的炫技时代！而今天，功能已经不占主流，更多的是人们内心的喜悦带来的体验。

大家有没有发现，以前，iPhone手机的机身厚厚的，有人说手机很厚很好啊！当iPhone手机的机身做成薄的之后，人家又觉得这个手机更好了啊，变薄了！总之，iPhone怎么做都是对的，做大也好，做小也好，做厚也好，做薄也好。为什么？因为它抓住了人内心的体验。我们把这种称之为“科技生活化”。“科技生活化”的时代更要考虑的就是消费者内心的需要，而不是产品技术本身。所以，需要的是理解消费情绪的品牌，而不是技术有多么的强大的品牌。如果说技术，小米的技术目前还是一个小弟弟，但是为什么它能够带来小米公司的快速成长呢？是因为它整个产品从概念到设计、到变成产品传递到消费者的手上这一整个过程，就是一个消费者心理体验的过程。这个过程是怎么形成的？就需要在进行产品设计的时候以消费者心理为基点。因此，现代企业需要高感知的团队！

现在，我们置身于一个感性化的时代。对于企业经营而言，这是一个高度感性的时代。马云是感性的人，讲话随心所欲，但是好多人都喜欢听，甚至当成人生格言。因为他是一个高度感性的人，感性的人就可以给大家带来磁场，就会使在座的人欢呼雀跃。一个人在欢呼雀跃的时候就什么都忘记了，只看到偶像的一举一动，就不自觉地跟着他走，我们把这个称之为“高感知”的团队。

这是一个需要专家的时代，这种专家不再仅仅是工程师，是要有“高感知”的设计师、艺术家，甚至是心理学家。因为领导力的重点是在于对团队价值感能很好地把握的心理及行为分析。日本著名经济学家大前研一写了一本书，叫作《专家时代的到来》，今天的企业已经不仅仅是一个粗放型的、根据客户对功能的需要的企业，而是需要懂得产品和规划设计的一支团队。我对日本的诸多企业做了深入的研究，发现日本稻盛和夫创办的京瓷集团，曾在他的下一任西口泰夫的领导下，在电器行业整体大环境不理想的时候，别的企业都在下滑，唯独京瓷集团还在上升。日本的高科技企业过去都只有一种人才，就是技术工程师，却很少有心理学家、艺术家。而今天的企业就不是这样了，不仅仅是技术有多好。如果是电子技术，就技术而言，中国要追上日本，至少还要走很长很长的路，但是日本的电器为什么全军覆没？最近，西口泰夫重新出山，掌管由日本政府合力组建一个体现“国家意志”的电器公司—Socionext，由他亲自出任董事长，他要用他的“技术经营”的理念来彻底解决这个问题。因为，他深知如果日本的公司再不意识到这个问题，那么技术再优秀都不能变成世界的领导者。

这个时代是我们要高度关注的，这本书的话题是围绕合伙人，到底应该找什么样的合伙人？一定是基于这样的背景—领导者取代管理者的时代！

过去的企业管理者，是他管着你，是100%把你的个人时间和精力“买”下，为企业做出贡献。这是管理者的作用。

但是，今天不要这样的管理者，这样的管理者可以被辞掉了。我正在研究一个话题叫“消灭管理者：领导型企业的发展”。因为，今天的企业需要的是领导者，领导者不仅要懂得管理，还要懂得执行。执行是什么？比如说产品设计，如果领导不懂，就一定要指导懂的团队来做，这个团队要有这样的人，所以合伙人的作用就体现出来了。

那么，我们怎么定义领导和领导力？

过去的领导只是把方向指明，让人追随就可以了。但是现在已经不行了。现在需要真正把人内心的价值给激发出来，所以领导力的关键是让个体的价值发生的过程。随着管理知识的普及，人们更多的开始思考：我为什么追随你？

如果一个优秀的管理者到你的企业里来，你都不能让他体现他的价值，那这个人再优秀，也只会慢慢地和你及你的团队一起变老，被同化掉。除非他离开。所以，这样的合伙人，你找到了也没有用，因为你不能使他的价值真正被激发出来。这是领导时代的核心。

互联网时代要做的工作，就是这个圈。合伙人要做好这四个关键的领导行为。

一个是评价，这个人到底适不适合做合伙人，什么让他能够拼命地干活儿。报酬是一个方面，而且这个报酬是未来的，而不是基于现在的，这是对合伙人的要求。还有，就是他这个人会做什么，喜欢做什么。当了解了一个人会做什么，喜欢做什么之后，当你让他在你的企业中做他擅长且喜欢的事的时候，他天天干活儿都不知道累。